Файл: Особенности управления организациями в современных условиях и пути его совершенствования (на примере АО «Артинский завод»).pdf

Создание необходимых условий для реализации стратегии. создание плана стратегии не говорит о том, что он обязательно будет успешно претворен в жизнь. Для эффективного осуществления стратегических программ и планов необходимо создать положительные условия , то есть должна быть сформирована мощная организационная структура управления, определена система мотивации, усовершенствован аппарат управления предприятием.

1.2 Создание стратегии развития предприятия

Чаще всего стратегическая программа развития предприятия определяется на годы вперед, уточняется в разных программах и проектах, практических действиях и исполняется в ходе их реализации. Масштабные трудовые затраты и расход времени персонала, необходимые для формирования стратегии компании, не дают возможности частой корректировки стратегии. Следовательно, стратегическая программа выражается в достаточно общих выражениях.

В процессе функционирования, как в самой компании, так и во внешней её возникают различные непредвиденные обстоятельства, не входящие в первоначальную стратегическую программу.

Эти факторы, внешние или внутренние, способны как улучшить существующее положение компании на рынке, так и способствовать отказу от первоначальной концепции стратегии развития предприятия.

Если происходит последнее, то исходная стратегия становится невыполнимой и руководство компании рассматривает и решает возникшие форс-мажорные обстоятельства [17, с.92].

На предприятии, в организации, компании может быть сформированы и исполнены четыре основных типа стратегий:

1. Стратегии концентрированного роста – стратегия усиления позиций на рынке, стратегия развития рынка, стратегия развития продукта.
2. Стратегии интегрированного роста – стратегия обратной вертикальной интеграции, стратегия вперед идущей вертикальной интеграции.
3. Стратегии диверсификационного роста – стратегия центрированной диверсификации, стратегия горизонтальной диверсификации.
4. Стратегии сокращения – стратегия ликвидации, стратегия «сбора урожая», стратегия сокращения, стратегия сокращения расходов.

Каждая из вышеперечисленных стратегий включает в себя систему общих принципов, опираясь на которые менеджеры данного предприятия имеют возможность принимать правильные и эффективные решения, способные обеспечить координированное и упорядоченное достижение целей в долгосрочном периоде.

Выделяют четыре различные группы таких принципов:

1. Правила, используемые при оценке результатов деятельности фирмы в настоящем и в перспективе. Качественную сторону критериев оценки обычно называют ориентиром, а количественное содержание – заданием.
2. Правила, по которым складываются отношения фирмы с ее внешней средой, определяющие: какие виды продукции и технологии она будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Это набор правил называется продуктово-рыночной стратегией или стратегией бизнеса.
3. Правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации. Их нередко называют организационной концепцией.
4. Правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность, называемые основными оперативными приемами.

Основные отличительные особенности формирования стратегических программ выделил И. Ансофф в своей книге "Стратегическое управление", 1989 г.:

1. Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.
2. Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях; во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.
3. Необходимость в стратегии отпадает, как только реальный ход развития выведет организацию на желательные события.
4. В процессе формирования стратегии развития предприятия невозможно предвидеть все возможности, которые могут открыться при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных вариантах.
5. Как только в ходе поиска открываются конкретные альтернативы, появляется и более точная информация. Однако она может поставить под сомнение обоснованность первоначального стратегического выбора. Поэтому успешное использование стратегии невозможно без обратной связи.
6. Поскольку для отбора проектов применяются как стратегии, так и ориентиры, может показаться, что это одно и то же. Но это разные вещи. Ориентир представляет собой цель, которую стремится достичь фирма, а стратегия – средство для достижения цели. Ориентиры – это более высокий уровень принятия решений. Стратегия, оправданная при одном наборе ориентиров, не будет таковой, если ориентиры организации изменятся.
7. Наконец, стратегия и ориентиры взаимозаменяемы как в отдельные моменты, так и на различных уровнях организации [7, с.89].

Стратегия в компании разрабатывается и реализуется на всех уровнях. 

Разнообразие стратегий, применяемых в стратегическом управлении, весьма затрудняет их классификацию. Среди классификационных признаков наиболее существенны следующие:

• уровень принятия решений;
• базовая концепция достижения конкурентных преимуществ;
• стадия жизненного цикла отрасли;
• относительная сила отраслевой позиции организации;
• степень «агрессивности» поведения организации в конкурентной борьбе.

Например, классификация стратегий предприятия согласно уровню принятия решений имеет следующий вид:

• корпоративная;
• деловая;
• функциональная;
• оперативная (последняя может быть включена в функциональную).

Усложняющим фактором при классификации стратегий является то, что большинство стратегий не могут быть однозначно определены по одному из признаков.

Выбор стратегии предполагает исследование различных вариантов направлений развития предприятия, проведения анализа этих альтернатив и, наконец, выбор максимально эффективной концепции стратегии развития конкретного предприятия. Чаще всего, при этом применяются различные финансовые инструменты: методики прогнозирования по количественному признаку, формирование различных вариантов развития в перспективе, инвестиционный анализ.

1.3 Реализация стратегии и контроль ее выполнения

Осуществление реализации стратегии развития предприятия происходит путем разработки конкретных программ и процедур, которые можно рассматривать как планы реализации стратегии с кратким и средним сроком исполнения.

В ходе реализации стратегии каждый уровень руководства фирмы решает свои конкретные задачи и приводит в исполнение закрепленные за ним функции. Здесь главенствующая роль принадлежит звену высшего руководства. Функционирование его на этапе реализации стратегии может быть представлено в виде пяти последовательных стадий.

Первый этап: углубленное изучение состояния среды, целей и разработанных стратегий. На данном этапе решаются следующие основные задачи:

- уяснение сущности выдвинутых целей, выработанных стратегией, их корректности и соответствия друг другу, а также состоянию среды;

- доведение идей стратегического плана и смысла целей до сотрудников предприятия с целью подготовки условий для их вовлечения в процесс реализации стратегий.

Второй этап: разработка комплекса решений по эффективному использованию имеющихся у предприятия ресурсов. На этом этапе проводится оценка ресурсов, их распределение и приведение в соответствие с реализуемыми стратегиями. Для этого составляются специальные программы, выполнение которых должно способствовать развитию ресурсов. Например, это могут быть программы повышения квалификаций сотрудников.

На третьем этапе высшее руководство принимает решения о внесении изменений в действующую организационную структуру.

Четвертый этап состоит в проведении тех необходимых изменений на предприятии, без которых невозможно приступить к реализации стратегии. Для этого составляется сценарий возможного сопротивления изменениям, разрабатываются мероприятия по устранению или уменьшению до минимума реального сопротивления и закреплению проведенных изменений.

Пятый этап: корректировка стратегического плана в том случае, если этого настоятельно требуют вновь возникшие обстоятельства [25, с.49].

Результаты реализации стратегии оцениваются, и с помощью системы обратной связи осуществляется контроль деятельности организации, в процессе которого может происходить корректировка предыдущих стадий.

Оценка и контроль выполнения стратегии являются логически завершающим процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между ходом процесса достижения целей и собственно целями, стоящими перед организацией [18, с.23].

Основные задачи любого контроля следующие:

- выяснение конкретных целей проверки и системы показателей, позволяющих оценить достижение этих целей;

- оценка параметров состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами;

- определение причин отклонений, в случае, если таковые обнаруживаются в результате проведенной оценки;

- проведение корректировки, если она необходима и возможна.

В случае контроля реализации стратегий эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций. Стратегический контроль направлен на определение возможности дальнейшей реализации утвержденной стратегии развития предприятия и выяснение трудностей в достижении целей, поставленных при формировании стратегии. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как реализуемой стратегии, так и целей фирмы [5, с.118].

Первый элемент стратегического контроля - это установление стандартов, по которым будет проводиться оценка реализации стратегии. Обычно эти показатели напрямую связаны с той стратегией, которую реализует организация. Считается, что существует несколько вполне определенных групп показателей, по которым фиксируется состояние организации. Такими группами показателей являются: показатели эффективности; показатели использования человеческих ресурсов; показатели, характеризующие состояние внешней среды; показатели, характеризующие внутриорганизационные процессы.

Выбор показателей для стратегического контроля является сам по себе задачей стратегического значения, так как от этого будет зависеть оценка успешности выполнения стратегии. При выборе показателей для стратегического контроля руководство должно расставить их приоритеты, для того чтобы суметь сделать однозначный вывод в том случае, если одни показатели говорят о том, что есть проблемы при реализации выбранной стратегии, а другие говорят, что все идет отлично.

Также при установлении показателей стратегического контроля важно отразить в структуре этих показателей приоритетность интересов отдельных групп влияния. Цели организации формируются на основе баланса интересов различных групп влияния. Такой же подход необходимо реализовывать и при установлении параметров стратегического контроля.

Вторым элементом системы стратегического контроля является создание системы измерения и отслеживания состояния параметров контроля. Это очень трудная задача, так как во многих случаях измерить их не так уж просто. Например, серьезные трудности возникают при измерении интегрального, синергического эффекта. Часто бывает так, что результат отдельных видов деятельности можно измерить довольно легко, а результат их совместной реализации уже не поддается измерению.

Третий элемент системы контроля — сравнение реального состояния параметров контроля с их желаемым состоянием. При проведении данного сравнения менеджеры могут столкнуться с тремя ситуациями: реальное состояние выше (лучше) желаемого, реальное состояние соответствует желаемому и, наконец, реальное состояние хуже желаемого.

Четвертый, заключительный элемент — оценка результата сравнения и принятие решения по корректировке. Если реальное состояние соответствует желаемому, обычно принимается решение о том, что ничего менять не надо. В случае, когда реальное состояние параметра контроля лучше желаемого, можно увеличить желаемое значение параметра контроля, но только при условии, что это не будет противоречить целям организации. Когда же реальное состояние параметра контроля ниже его желаемого состояния, необходимо выявить причину этого отклонения и, если надо, провести корректировку в поведении организации. Эта корректировка может касаться как средств достижения целей, так и самих целей.