Файл: Особенности управления организациями в современных условиях и пути его совершенствования (на примере АО «Артинский завод»).pdf

Корпоративная миссия.

ОАО «Артинский завод» в своей деятельности руководствуется бизнес – ориентацией «Investin», вырабатывает определенную организационную структуру, в основе которой лежат общие принципы, ставящие потребности клиента в основу принятия решения о выборе стратегии и тактик предприятия на рынке. Особое значение здесь придается интеграции всех ресурсов для достижения основной цели предприятия – длительного и устойчивого существования на рынке.

Миссия ОАО «Артинский завод» - создавать благоприятные условия для поддержания марки компании. В своей работе придерживаться философии компании: открытости, энтузиазма, гуманизма.

Цели и задачи. Главной стратегической целью ОАО «Артинский завод» явля­ется закрепление и удержание существующей позиции на рынке.

На основе проведенного анализа маркетинговой среды, а также макро и микро сегментации был разработан стратегический план развития ОАО «Артинский завод» на 2017 год. Необходимо отметить, что в планах ОАО «Артинский завод» увеличение доли рынка а на 1-2%, что в условиях региона и с учетом специфики деятельности компании представляется возможным, так как исследуемый бизнес в первую очередь социально ориентирован и спрос на продукцию и услуги достаточно стабилен.

Повышение производительности.

Путем повышения эффективности деятельности, постоянного обучения персонала ОАО «Артинский завод» .

Стратегия глубокого проникновения на рынок.

ОАО «Артинский завод» расширяет сбыт своей продукции и услуг с помощью стратегии продвижения. Данная стратегия предполагает более тщательную работу с сегментом ключевые клиенты.

Анализ ключевых факторов успеха выявил, что конкурентного преимущества компания добьется при реализации продуктовой стратегии. Этой стратегии необходимо достичь путем стимулирования продаж.

Далее рассмотрим комплекс маркетинга.

Рroduct (ПРОДУКТ).

ОАО «Артинский завод» имеет широкую товарную номенклатуру (реализует широкий ассортимент продукции).

Price(ЦЕНА).

Реализуемые ОАО «Артинский завод» . продукция и услуги находится в среднем ценовом сегменте.

Place (МЕСТО).

Задачей ОАО «Артинский завод» является покрыть всю территорию Свердловской области, через прямые каналы продаж.

Promotion (ПРОДВИЖЕНИЕ).

Продвижению продукции также способствует размещение рекламного материала. Размещение рекламы должно быть качественным, то есть размещение рекламных плакатов на уровне глаз и в местах, где количество других рекламных плакатов, включая, собственный не превышает трех.

Ключевым вопросом в выборе стратегии развития являются финансо­вые воздействия. Мы рассмотрим четыре стратегии внутреннего роста. Каждая из них имеет различные финансовые воздействия с точ­ки зрения:

- объема финансовых ресурсов, необходимых для осуществле­ния стратегии;

- уровня финансовой отдачи, ожидаемой от выбранной стратегии;

- распределения финансовой отдачи во времени;

- возможности финансовой синергии;

- уровня риска, связанного с проведением стратегий.

При корректировке стратегии воспользуемся матричным анализом выбора стратегии, представленным в таблице 9.

Таблица 9

Матрица финансовых воздействий различных стратегий внутреннего роста

Как уже было сказано ранее, существующая сейчас на предприятия стратегия – стратегия развития продукции (услуг) – по предлагаемой матрице – стратегия широкой дифференциации. Мы предлагаем использовать стратегию диверсификации, так как в словчившихся условиях она наиболее оптимальна.

Таким образом, предпосылками успешности стратегии служат:

• конкретные условия, в которых она разрабатывается и реализуется;
• состояние производственных процессов, маркетинга, инвестиционной деятельности фирмы;
• принятая базисная (эталонная) стратегия развития фирмы и др.

Наиболее важными факторами эффективности стратегии являются:

• накопленный опыт и потенциал фирмы, ключевые и специфические компетенции, которые определяют направления и масштабы возможных и потенциально эффективных стратегий;
• гибкие организационные формы стратегического менеджмента;
• процессы самоорганизации и самообучения, обеспечивающие накопление специфических компетенций в результате самосовершенствования персонала, наличия общей цели, командной работы, пересмотра интеллектуальных моделей у менеджеров, развития системного мышления.

Это означает, что «свобода выбора» стратегии ограничивается ранее накопленным опытом инновационной деятельности, результатами использования существующих приемов и методов выбора стратегии в целом и отдельных проектов, профессионализмом менеджеров, потребителями и практической реализуемостью проектов. Реализация целей стратегии на предприятиях обеспечивается менеджерами, способными интегрировать и координировать деятельность производственных и функциональных подразделений в едином процессе.

Наиболее ценными преимуществами ОАО «Артинский завод» является качество и широкий реализуемой продукции и предоставляемых услуг, сроки, сервис, цена. Компания может получить дополнительную прибыль от лидерства в издержках или от дифференциации работ и услуг в направлениях, наиболее желательных для рынка. Таким образом, можно описать еще один вариант дальнейшего развития компании - дифференциации работ, услуг, повышение качества выполняемых работ и предоставляемых услуг.

Дифференциация работ и услуг предполагает ясное понимание потребительских нужд и предпочтений, выполнение обязательств перед покупателями, знание собственных возможностей, осуществление постоянных инноваций.

Предлагается развивать стратегию дифференциации посредством повышения качества реализуемой продукции и услуг.

Уровень конкурентоспособности главным образом зависит от качества реализуемой продукции, и услуг, сроков, цены, потому что эти факторы являются определяющими для потребителей.

Можно предложить компании использовать стратегии достижения конкурентных преимуществ. Учитывая сильную дифференциацию по различным видам работ и услуг фирм-конкурентов в качестве базы для оптимизации конкурентных сил можно предложить стратегию лидерства в издержках. Она направлена на достижение конкурентных преимуществ за счет низких затрат на некоторые элементы и соответственно более низкой себестоимости по сравнению с конкурентами.

Как правило, предприятие применяет несколько взаимосвязанных либо дополняющих друг друга стратегий. Портфель стратегий формируется в зависимости от поставленных целей развития предприятия, вытекающих из них задач, а так же факторов, оказывающих влияние на развитие предприятия.

Таким образом, можно сформулировать стратегию развития для ОАО «Артинский завод» В нашем случае он будет в себя включать стратегии: удержания лидирующих позиций на рынке, дифференциацию, лидерство в издержках.

Следовательно, для ОАО «Артинский завод» приемлемо сочетание двух стратегий:

• стратегия закрепления и усиления позиции на рынке, т.е. предприятию необходимо завоевать на рынке лучшие позиции с уже сложившимся спектром работ и услуг и сделать акцент на популяризацию бренда, привлечение заказчиков;
• стратегия развития рынка, предполагает поиск новых рынков сбыта и освоение нового сегмента рынка (тогда эффект популяризации бренда будет также способствовать увеличению объемов продаж).

Основной целью является усиление и закрепление позиции ОАО «Артинский завод» на рынке Свердловской области.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Стратегический анализ ОАО «Артинский завод» показал:

По итогам анализа делового окружения можно заключить, что наибольшее влияние на деятельность ОАО «Артинский завод» на рынке оказывают клиенты, которые выбирают контрагентов и поэтому могут «диктовать условия» ОАО «Артинский завод» .

Так же, у ОАО «Артинский завод» сложились прочные отношения с поставщиками, это позволяет покупать продукцию дешевле, чем конкуренты.

На рынке велика конкуренция. Возможность выхода на свердловский рынок иногородних и местных представителей создают тенденцию к дальнейшему её усилению.

На ОАО «Артинский завод» процесс стратегического управления не формализован, как и в большинстве других, столь же быстро развивающихся предприятий. Однако, несмотря на это, многие решения руководства можно считать стратегическими.

Ретроспективный анализ деятельности ОАО «Артинский завод» , показал, что базовой стратегией работы предприятия (по классификации эталонных стратегий) является стратегия развития продукта – увеличение объема оказываемых услуг и реализуемой продукции.

Но на сегодняшний день стратегия развития ОАО «Артинский завод» требует своей корректировки с учетом произошедших изменений. Поэтому мы разработали ряд мероприятий по оптимизации уже существующей стратегии развития компании с целью ее корректировки и адаптации в новым экономическим условиям в рамках общей стратегии ОАО «Артинский завод».

Таким образом, можно сформулировать стратегию развития для ОАО «Артинский завод» . В нашем случае он будет в себя включать стратегии: удержания лидирующих позиций на рынке, дифференциацию, лидерство в издержках.

Следовательно, для ОАО «Артинский завод» приемлемо сочетание двух стратегий:

• стратегия закрепления и усиления позиции на рынке, т.е. предприятию необходимо завоевать на рынке лучшие позиции с уже сложившимся спектром работ и услуг и сделать акцент на популяризацию бренда, привлечение заказчиков;
• стратегия развития рынка, предполагает поиск новых рынков сбыта и освоение нового сегмента рынка (тогда эффект популяризации бренда будет также способствовать увеличению объемов продаж).

В области клиентов и маркетинга рассматриваются задачи:

• Удержание доли рынка.
• Увеличение объема продаж.
• Поддержание качества продукции.

Как уже было сказано ранее, у ОАО «Артинский завод» стратегия развития существует, но требует корректировки. И в качестве основного инструмента стратегического развития ОАО «Артинский завод» на сегодняшний день, по нашему мнению, должна выступать система сбалансированных показателей, что позволит в первую очередь ориентироваться на потребителя и таким образом удержать конкурентные позиции на рынке.

Таким образом, полученные результаты проведенных исследований отражают достижение поставленной в настоящей работе цели.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1. Гражданский кодекс Российской Федерации части первой от 30.11.1994 г. N 51-ФЗ, части второй от 26.01.1996 г. N 14-ФЗ, часть третьей от 26.11.2001 г. N 146-ФЗ и части четвертой от 18 .12.2006 г. N 230-ФЗ (с изменениями и дополнениями от 24.12.2017 г.).// Консультант плюс
2. Налоговый кодекс Российской Федерации части первой от 31.07.1998 г. N 146-ФЗ и части второй от 5.08.2000 г. N 117-ФЗ (с изменениями и дополнениями от 05.04 2017 г.).
3. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 г. N 197-ФЗ (с изменениями от 25.11.2019 г.).
4. Аакер Д. Стратегическое рыночное управление: учебник - СПб: Питер, 2012.- 451с.
5. Абрютина, М.С. Анализ финансово-экономической деятельности
6. Бернстайн, Л.А. Анализ финансовой отчетности [Текст] / Л. А. Бернстайн. – М.: Финансы и статистика, 2019. – 356с.
7. Бобылева, А.З. Финансовый менеджмент [Текст] / А. З. Бобылева. - М.: Изд-во РОУ, 2017. - 152 с.
8. Бородкин К.В. Комплексные методы финансовой диагностики [Текст] / К.В.Бородкин - Воронеж: ВГТУ, 2002. – 183с. - ISBN 5-9273-0275-0.
9. Бухонова, С.М. Комплексная методика анализа финансовой устойчивости предприятия / Бухонова С.М. // Экономический анализ: теория и практика. - 2018. - № 7. - С. 212-215.
10. Войтешенко Б.С. Основы экономического анализа [Текст]: учеб. пособие / Б.С. Войтешенко, В.В. Козловский В.В. - Минск : Тесей, 2019. - 448с. -ISBN 985-6454-58-1.
11. Воронин, Д.В. Опыт управления активами при реструктуризации организаций / Д.В. Воронин // Банковское дело. - 2017. - №12. - С. 19-20.
12. Головин И.В. Разработка конкурентных стратегий - М: Маркет ДС Корпорейшн, 2017.-223с.
13. Дженестер П. Анализ сильных и слабых сторон компании: учебник/ ДженестерП., ХассиД. – М: Издательский дом «Вильямс», 2008.-370с.
14. ДрукерП. Эффективное управление: учебник - М: Издательско-торговый дом «Гранд», 2008.-456с.
15. Ефимова О. В. Финансовый анализ: учебник - М: Бухгалтерский учет, 2012.-592с.
16. КапланР. Стратегические карты/ КапланР., НортонД. - М: ЗАО «Олимп-Бизнес». 2011.-723с.
17. Каплан Р. Организация, ориентированная на стратегию: Как в новой бизнес-среде преуспевают организации, применяющие сбалансированную систему показателей/КапланР., НортонД. – М: Издательско-торговый дом «Гранд» 2017.-524с.
18. КнышМ.И. Стратегическое управление корпорациями: учебник/ КнышМ.И., ПучковВ.В., ТютиковЮ.П. - СПб, Куль-ИнформПресс, 2012.-514с.
19. Ковригина, А.С. Оценка потенциала эффективности управления оборотным капиталом [Электронный ресурс] / А.С. Ковригина, В.А. Морозов // Современные проблемы науки и образования. – 2019. –№ 2. – С. 387. – URL: http://elibrary.ru/item.asp?id=21285741 (дата обращения: 05.04.2019).
20. КохР. Как использовать и создавать эффективную стратегию - СПб: Питер, 2008.-260с.
21. Кениче О. Мышление стратега: искусство бизнеса по-японски - М: Альпина Бизнес Букс, 2007.-386с.
22. Кокинз Г. Управление результативностью: Как преодолеть разрыв между объявленной стратегией и реальными процессами - М: Альпина Бизнес Букс, 2019.-178с.
23. Крейнина М.Н. Финансовое состояние предприятия. Методы оценки [Текст] / М.Н. Крейнина - М.: ИКЦ “Дис", 2006. - 495 с. - ISBN 5-86509-042-9. Кувшинов, Д.А., Половцев, П.И. Рейтинговая оценка финансового состояния предприятия / Кувшинов Д.А., Половцев П.И. // Экономический анализ: теория и практика. - 2007. - №6. - С. 38-42.
24. Мазорук, А.В. Принципы формирования стратегии предприятия / Мазорук А.В. // Банковское дело. - 2012. - № 2. - С. 55-59.
25. МинцбергГ. Стратегический процесс. Концепции. Проблемы. Решения./ МинцбергГ., КуиннДж. Б., ГошалС. - М: Баланс Бизнес Букс, 2011.-977с.
26. НивенП. Сбалансированная система показателей - Днепропетровск: Баланс-Клуб, 2011.-659с.
27. Платов В. Современные управленческие технологии - М: Дело, 2017.-493с.
28. Пласкова Н.С. Экономический анализ [Текст]: учебник / Н.С. Пласкова - М.: Эксмо, 2007. - 704с. - ISBN 978-5-699-24078-4.
29. Пожидаева Т.А. Анализ финансовой отчетности [Текст]: учебное пособие / Т.А. Пожидаева - М.: КНОРУС, 2012. - 320с. - ISBN 978-5-390-00064-9.
30. Портер М. Конкурентное преимущество. Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость - М: Знание, 2007.-852с.
31. Портер М. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей и конкурентов - М: Свобода, 2011.-991.
32. ПортерМ. Курс МВА по стратегическому менеджменту/ ПортерМ., СамплерДж., ПрахаладС.К. - М: Альпина Паблишер, 2002.-560с.
33. Радченко Ю.В. Анализ финансовой отчетности [Текст]: Учебное пособие для вузов / Ю.В. Радченко. - Ростов н/Д: Феникс, 2006. - 192с. - ISBN 5-222-10620-4.
34. Электронно-библиотечная система PRbooks [Электронный ресурс]. – URL: http://www.iprbookshop.ru/personal-login.html (дата обращения: 11.11.2019) .
35. Электронно-библиотечная система «Лань» [Электронный ресурс]. – URL: http://e.lanbook.com (дата обращения: 11.11.2019).
36. Методика ССП [Электронный ресурс]. – Электрон. дан. – Режим доступа: http://www.qpronline.ru/solutions/bsc.php#begin_page.
37. Методика составления профиля среды [Электронный ресурс]. – Электрон. дан. – Режим доступа: http://www.inventech.ru/lib/strateg/strateg0040/.
38. Методика SNW-анализа [Электронный ресурс]. – Электрон. дан. – Режим доступа: http://www.wikipedia.org/wiki/SNW_анализ.