Файл: Разработка конфигурации «Продажи» в среде 1С:Предприятие 8.3 (ГЛАВА 1 ХАРАКТЕРИСТИКА ВНЕШНЕЙ И ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ КОМПАНИИ «СИМЕНС»).pdf

Таким образом, важных факторов, которые были выявлены по ходу анализа не так уж и много, поэтому для дальнейшего анализа мы возьмем их все.

1.3 Анализ внутренней среды (инновационного потенциала) компании «Сименс»

Компания Сименс использует для управления процессами снабжения систему OneSRM. Логика действия описана ниже.

Для заказа непрямых материалов клиент может воспользоваться каталогами. В случае, если в каталоге клиент не можете найти желаемую продукцию, ему необходимо описать потребность в произвольной форме.

Общий обзор процесса представлен на рис. 1.2.

Запрос

Уточнение наличия

Комплек-
тация

Подтвержде-
ние

Достака

Оплата

Рисунок 1.2. Процесс обеспечения компании Сименс

Обзор основных шагов процесса представлен на рис. 1.3.

Рисунок 1.3. Основные шаги процесса обеспечения

1. Описание потребности

Заказчику необходимо внести краткое описание потребности (краткий текст), текст заказа(подробный текст), необходимое количество и цену, чтобы обозначить свои требования. С точки зрения цены необходимо указывать максимальное ожидаемое значение расходов на закупку(исходя из бюджета).

Далее заказчик выбирает группу товаров(материалы/услуги) – иначе, ESN-код закупаемого материала. Также необходимо указать ожидаемый срок доставки. Наконец, на данном этапе описанные требования необходимо добавить в корзину заказа.

Данный этап создания корзины заказа в произвольной форме является описанием потребностей клиента.

2. Проверка основных данных и внесение необходимых изменений

На данном этапе Вы можете поменять или уточнить данные, введенные ранее (например. описание, количество, ориентировочная стоимость). Ответственный сотрудник департамента SCM выбирается автоматически на основании ESN кода и суммы закупки. В исключительных случаях инициатор может выбрать закупочную группу (ответственного сотрудника SCM) самостоятельно.

3. Проверка данных бухгалтерского учета и внесение необходимых изменений Далее для каждой позиции необходимо внести корректные данные бухгалтерского учета(например, МВЗ, WBS-элемент). На основании внесенных данных и выбранного ESN-кода, данные бухгалтерского учета могут быть указаны системой автоматически.

4. Проверка дополнительных текстов и приложений и внесение необходимых изменений Заказчики могут вносить внешние или внутренние комментарии. Внутренние комментарии включены в заказ и доступны только сотрудникам компании. Внешние комментарии включены в заказ и отображаются при направлении заказа поставщику. В корзину заказа можно также добавить приложения.

5. Добавление или изменение адреса доставки

На данной вкладке важно указывать контактные данные реального получателя заказа. Адрес доставки вносится системой в заказ автоматически. Он определяется, согласно адресу компании. Также в заказ подтягиваются дополнительные контактные данные инициатора из SСD (имя, тел. номер – для внутренних нужд). Заказчики, как правило, используют свой текущий адрес доставки, однако, при необходимости можно его изменить, выбрав из списка доступных адресов или ввести адрес вручную, нажавUnlock Fields. Информация по адресу (Имя1, Имя2, Город и т.д.) берется из организационных данных(напр. завод, объект). Личные данные (тел., эл.почта, здание, номер комнаты) подтягиваются также из SСD.

6. Выбор поставщика. Инициаторы имеют возможность выбирать поставщика самостоятельно. Поставщики предварительно выбираются из FPL-списка поставщиков(рекомендованные поставщики или поставщики, с которыми заключены рамочные соглашения). Заказчики также могут выбрать любого другого поставщика, доступного в системе OneSRM через функцию поиска.

7. Завершение оформления корзины заказа. На данном этапе Заказчики могут добавить комментарии для лиц, осуществляющих проверку и одобрение заказа, изменить название корзины заказа и завершить её оформление. Если заказчик не является получателем, необходимо указать получателя в поле комментариев для лица, осуществляющего одобрение. Корзину заказа можно сохранить и продолжить работу с ней позднее – для этого нажмите кнопку Save. Нажмите Order, чтобы завершить оформление корзины заказа. Система отобразит уведомление, свидетельствующее об успешном завершении процесса оформления корзины заказа.

Структурно-логическая схема оптимизации системы СРМ для компании Сименс в России представлена на рис. 1.4.

Повышение эффективности работы СРМ-менеджеров

Конкуренты

Маркетинговая активность

Факторы внешней среды

Факторы внутренней среды

Усиление конкурентных преимуществ

Повышение лояльности клиентов

Повышение эффективности СРМ системы

Анализ потребностей клиентов

Разработка программы лояльности

Переработка бизнес-процессов снабжения

Разработка программы по снижению рисков

Система
мотивации

Система
контроля

Система принятия решений

Формирование фонда развития компании

Усиление сильных сторон компании

Рисунок 1.4. Диаграмма Исикавы исследования процессов обеспечения
компании Сименс

Таким образом, взаимодействуя с клиентами и поставщиками при помощи системы OneSRM, компания получает всю необходимую информация для анализа тенденций на рынке, интенсивности заказов той, или иной сферы деятельности, оценивать работу СРМ-менеджеров при помощи обратной связи. Но, как и в любой системе, есть такие элементы, которые тормозят эффективность всей системы снабжения.

Таким образом, реализуя данную схему можно повысить эффективность работы всей компании, как на локальном, так и на глобальном уровне.

Инновационность потенциала компании основана на таких показателях:

1) модернизация оборудования компании – компания «Сименс» является одной из немногих компаний, где цель технического перевооружения оборудования производственных линий ставиться каждые пять лет;

2) инновации и новые продукты – компания «Сименс» имеет свой научный центр и призвана выпускать разработанные новинки во всех сферах своей продукции;

3) положительная динамика всех финансовых показателей (анализ финансово-экономической деятельности компании «Сименс» представлен в табл. 1.8 и 1.9);

Валюта баланса изменилась в сторону уменьшения. Необоротные активы организации снизились в 2018 на 47,7 млн. руб. В течение анализируемого периода изменения наблюдались по всем статьям баланса, как в сторону увеличения, так и в сторону уменьшения. Основные средства снизились в 2018 г. по сравнению с 2017 г. на 2%. В структуре активов наибольшую часть занимают необоротные активы, что является негативным фактором и может стать сигналом ухудшения финансового здоровья организации. В пассиве значительную долю (97%) занимает собственный капитал организации. Нераспределенная прибыль увеличилась в 2018 г. по сравнению с 2017 г. на 8%. Также увеличился размер текущих обязательств, что свидетельствует о том, что у организации уже начались финансовые проблемы с оборотом капитала.

По табл. 1.9 можно сделать вывод, что в основном объем каждого вида продукции ежегодно возрастает. Объем производственного оборудования вырос в 2017 году на 4,2%, в 2018 году – на 10,06%. Объем программного обеспечения вырос в 2017 году на 11,69%, а в 2018 году снизился на 1,64%. Объем цифровой техника увеличился в 2017 году на 8,02%, в 2018 году – на 2,91%.

Таблица 1.8 – Горизонтальный анализ баланса компании «Сименс» за 2016-2018 гг., млн. руб.

В связи с этим, полный продуктовый портфель, оказываемый организациям в 2017 году поднялся на 6,7 пунктов в сравнении с 2016 годом, в 2018 году – на 6,0 пунктов в сравнении с 2017 годом. Таким образом, можно сделать вывод, что организация практически находится на одном уровне, не увеличивая и не уменьшая объем работ в связи с тем, указанное увеличение в объеме работ соответствует в определенной мере уровню инфляции за данные года. Поэтому можно сказать, что организация работает стабильно в течение трех лет.

Таблица 1.9 – Динамика деятельности компании «Сименс» за 2016-2018 годы

4) состояние кадрового потенциала компании – в компании очень жестко прописан кадровый регламент как прима на работу, так и всех ротаций сотрудника внутри компании. Регламентом предусмотрено постоянное развитие персонала и ежегодная его аттестации. Не прошедшие аттестацию по итогам операционного года сотрудники рекомендуются к увольнению.

Также в компании есть факторы внутренней среды, которые мешают развитию инновационного потенциала. К числу таких можно отнести:

1) большие затраты на переоснащение оборудования компании;

2) быстрое устаревание новой продукции и задержка выпуска новой;

3) привязка к валютному курсу, так как основные поставщики – иностранные компании;

4) большие затраты на обучение персонала с одновременной текучестью кадров.

Результатом анализа инновационного потенциала является выделение в компании «Сименс» сильных и слабых сторон (табл. 1.10).

Таблица 1.10 – Результаты анализа инновационного потенциала компании «Сименс»

Таким образом, данные факторы внутренней среды обязаны быть учтены при разработке инновационной концепции проекта для компании «Сименс».

1.4 Обоснование направления инновационной деятельности компании «Сименс»

В качестве основного метода обобщения проведенного анализа факторов внутренней и внешней среды, а также возможностей и угроз компании «Сименс» может быть использован метод SWOT-анализа. SWOT-анализ проводится в следующей последовательности:

1. Построение основной матрицы SWOT-анализа, обобщение значимых сильных и слабых сторон организации, угроз и возможностей внешней среды.

2. Построение вспомогательной матрицы SWOT-анализа – выбор согласующихся и конфликтующих пар.

3. Проведение анализа согласующихся пар. Разработка стратегических альтернатив.

4. Выбор вероятной стратегической реакции предприятия на изменения.

На этапе построения вспомогательной матрицы SWOT-анализа проводится выбор согласующихся и конфликтующих пар. Проводится попарное сопоставление каждой сильной и каждой слабой стороны с каждым благоприятным и неблагоприятным фактором. В процессе сопоставления выделяется два типа пар:

согласующиеся (рабочие) пары – пары факторов, влияющих друг на друга, взаимодействие между которыми возможно;

конфликтующие (несогласованные) пары – пары факторов, взаимодействие которых невозможно или бессмысленно, не оказывающих влияние друг на друга. Эти пары конфликтующих факторов не заносятся во вспомогательную матрицу (либо — для удобства — заносятся и вычеркиваются). Далее эти пары в анализе не участвуют (ТАБЛ. 1.12).

Таблица 1.11 – Основная матрица SWOT-анализа компании «Сименс»