Файл: Разработка конфигурации «Продажи» в среде 1С:Предприятие 8.3 (ГЛАВА 1 ХАРАКТЕРИСТИКА ВНЕШНЕЙ И ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ КОМПАНИИ «СИМЕНС»).pdf

Для анализа полезного рабочего времени необходимо составить сводную таблицу результатов и рассчитать в процентном соотношении все виды выполняемых работ (табл. 2.3).

Таблица 2.3 – Результаты анализа использования полезного фонда рабочего времени менеджерами отдела снабжения компании «Сименс»

Так, например, необходимо просуммировать все виды работ, связанные с основными обязанностями менеджера – «основное время», затем выделить обязательное время на перерыв – «техническое время», а остальное выделить в раздел «свободное время». К полезному времени будут относиться «основное» и «техническое» время.

Еще одним из важных результатов, полученных в процессе анализа, является тот факт, что менеджеры не вкладываются в 8-часовы рабочий день – им приходится задерживаться на работе для завершения рабочего цикла, тем самым ухудшается микроклимат в коллективе и это снижает производительность труда.

Полезный фонд рабочего времени составляет почти 94%, а это хоть и не значительно, но ниже нормативного значения. Теперь следует выявить факторы, которые снижают эффективность работы менеджеров отдела снабжения компании «Сименс».

Закупаемое сырье и полуфабрикаты сегодня составляют наиболее значительную часть в структуре себестоимости большинства российских компаний – в зависимости от специфики продукции – до 70%. Это значит, что вопросы снабжения постоянно находятся в зоне особого внимания со стороны менеджмента компаний. Эффективные закупки – это залог поддержки требуемого уровня рентабельности, высокого качества производимой продукции и инвестиций в развитие бизнеса. Чтобы повысить эффективность снабжения, необходим целостный подход к управлению взаимоотношениями с поставщиками, который позволил бы связать стратегию снабжения с ее реализацией, повысил степень вовлечения поставщиков в бизнес компании. При таком взаимодействии с партнерами, заинтересованными в развитии бизнеса всей технологической цепочки, есть уверенность в оптимальности процессов закупок и логистики поставок. Кроме того, бизнес должен быть поддержан постоянным мониторингом рынка, поиском новых возможностей сокращения затрат. Стратегические взаимоотношения с поставщиками должны быть основаны на знании о выгоде каждого из партнеров, понимании общих планов и видения [26].

Интеграция и оптимальность бизнес-модели – основные требования к построению системы управления предприятием. Решение «Управление взаимоотношениями с поставщиками» (SRM) ориентировано на оптимизацию бизнес-процессов и снижение совокупных затрат, связанных с материально-техническим снабжением и закупкой услуг предприятиями любого масштаба. Это решение объединяет в себе широкие возможности для консолидации потребностей в закупках товаров и услуг; анализа, оценки и ранжирования предложений поставщиков; выстраивания стратегии снабжения и прогнозов эффективности взаимодействия с поставщиками через традиционные и электронные каналы. Консолидируя все процессы снабжения в рамках единой платформы, решение помогает выявить оптимальных партнеров, наиболее соответствующих требованиям бизнеса компании, и последовательно развивать отношения с ними [27].

Снабжение является одним из важных компонентов бизнес-системы для компании Сименс. Любая возможность понизить свои расходы рассматривается как метод повышения рентабельности производства и деятельности в целом. Помимо снижения расходов, целью компании Сименс является поддержка качества закупаемого сырья на должном уровне. Поэтому каждый поставщик проходит длительный этап отбора для долгосрочного сотрудничества с компанией Сименс.

Если управлять данными процессами снабженческой деятельности на высоком уровне, то возможно снизить риски закупок. Система управления отношениями с поставщиками (SRM – Supplier Relationship Management) – эффективный инструмент оптимизации закупочной деятельности компании Сименс.

Система SRM нацелена, чтобы решать ряд задач (рис. 2.2).

Как итог от использования компания Сименс получает возможность понизить свои расходы снизить расходы на закупки путем сосредоточения потребностей отделов и департаментов, методом сокращения единовременных покупок сырья и материалов, путем регулирования ценовой политики по тендерам и аукционам.

К

о

м

п

а

н

и

я

П

о

с

т

а

в

щ

и

к

нужно осуществлять сбор, регистрацию и анализ потребностей всех подразделений компании в закупках материалов и услуг

необходимо планировать график закупок

важно выбирать оптимальные источники поставок (проводить оценку квалификации поставщиков, тендеры и аукционы)

Запрос компании на продукцию, сырье и материалы

Запрос поставщика на сотрудничество

нужно заключать и контролировать исполнение контрактов (договоров) с поставщиками

необходимо осуществлять тактический и стратегический анализ отношений с поставщиками

следует организовать централизованное снабжение всего предприятия и учет общих затрат на снабжение

Рисунок 2.2 – Решаемые задачи при помощи использования СRM в деятельности компании Сименс

Сегодня – век новых программных продуктов и их обновлений, поэтому инновация в проекте является актуальной как для отрасли в целом, так и для каждого участника рынка.

К факторам, влияющим на эффективность работы менеджеров отдела снабжения компании «Сименс», относятся следующие:

• лояльность клиентов (внешний управляемый фактор);
• состояние конкурентных преимуществ (внешний управляемый фактор);
• качество бизнес-процессов снабжения (внешний управляемый фактор);
• состояние системы мотивации менеджеров (внутренний управляемый фактор);
• состояние системы контроля менеджеров (внутренний управляемый фактор);
• снижению рисков поставок (внутренний управляемый фактор).

Анализ и исследование влияние всех факторов в рамках данной работы не предоставляется нужным, так как внутренние управляемые факторы относиться к другой предметной области исследования (управление персоналом, система контроля, управление рисками), поэтому в данной работе сделан фокус на внешние управляемые факторы. К факторам, которые мы будем анализировать, относятся: состояние конкурентных преимуществ, лояльность клиентов и качество бизнес-процессов снабжения.

Также следует отметить, что мотивация менеджеров отдела снабжения, напрямую зависит от выполнения планов по поставкам и качества организации данного процесса. Контрольные функции полностью положены на линейного руководителя.

Лояльность поставщиков компании регулируется разработанной «Программой лояльности наших партнеров» и закреплена на уровне топ-управления компанией.

Также следует отметить, что самыми большими угрозами внешних факторов для процесса снабжения компании являются:

1) перебои с поставками сырья формируют дефицит продукции на складах;

2) прекращение отсрочек платежей поставщикам заставляет руководство компании пересматривать базу постоянных поставщиков и искать новых;

3) нехватка финансовых ресурсов на серьезные инновационные преобразования заставляют руководство компании искать резервы и использовать внутренний потенциал для повышения эффективности процесса снабжения – решением является доработка СRM-системы, которая используется в компании.

2.3 Определение показателей по проекту

Подводя итоги анализу всех условий для инновационного проекта можно сформировать требования к проекту и наметить его рамки и границы (табл. 2.4).

Ожидаемые затраты и поступления (по периодам) – реализация проекта предполагает доработку существующей программы в отделе снабжения – цена доработки программного продукта составляет 1230,0 млн. рублей. Поступлений от внедрения не предвидится, зато произойдет высвобождение дополнительных ресурсов на оплату труда менеджеров отдела сбыта.

Состав участников проекта и схема их взаимодействия – проектная команда данного проекта представлена следующими участниками: менеджер проекта (начальник отдела снабжения), разработчик программного продукта (программист), финансовый менеджер проекта (экономист) и эксперт проекта (старший менеджер отдела снабжения – тестер).

Характеристика источников финансирования проекта – у компании есть стратегические кредиторы, которые готовы инвестировать в проект, поэтому необходимые средства компания получит без труда под процентную ставку 10% годовых, и могут быть использованы на оптимизацию работы отдела снабжения.

Предложения по организационно-правовой форме реализации проекта и юридическое основание привлечения участников – компания задействует внутренние резервы.

Сроки осуществления проекта – срок реализации проекта составит 1 календарный год: от начала формирования задания на разработку до тестирования и интеграции программного продукта в систему 1С. Планируемый старт проекта – 1.03.2016.

Таблица 2.4 – Формирование показателей проекта интеграции СRM-системы в программу 1С деятельности компании «Сименс»

Таблица 2.11 - Классификация нововведения по группам риска