Файл: Разработка конфигурации «Продажи» в среде 1С:Предприятие 8.3 (ГЛАВА 1 ХАРАКТЕРИСТИКА ВНЕШНЕЙ И ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ КОМПАНИИ «СИМЕНС»).pdf

Таблица 1.11 – Вспомогательная матрица SWOT-анализа

Выбранные согласующиеся пары являются основой для разработки направления инновационного развития и, соответственно, инновационного проекта.

На следующем этапе проводится анализ согласующихся пар и разрабатываются направления инновационного развития. Все выделенные согласующиеся пары переносятся в табл. 1.12.

Таблица 1.12 – Разработка направлений инновационного развития компании «Сименс»

Таким образом, хорошим проектным решением для компании «Сименс» может стать разработки или интеграция CRM-системы в 1С. Системы CRM – это системы по работе поставщиками компании, их классификации, отслеживании истории и т.п.

Задачи проекта:

1) изучить сущность CRM-системы;

2) проанализировать состояние потребности в CRM-системе в компании «Сименс»;

3) предложить рекомендации по совершенствованию CRM-системы;

4) рассчитать риски и будущий эффект от внедрения.

ГЛАВА 2 ХАРАКТЕРИСТИКА CRM-СИСТЕМЫ

2.1 Комплексная характеристика нововведения

Система взаимоотношений с клиентами – это технология, которая приобрела свою популярность в начале 90-х годов в Европе и Америке. Она предлагала долгосрочные положительные изменения и массу преимуществ бизнесу, который сделает на нее ставку. Причина проста – новая технология позволяла компаниям перевести взаимоотношения с клиентами на качественно новый уровень [17].

Материальная выгода от внедрения может складываться из следующих компонентов [18]:

Автоматизация труда и экономия трудозатрат сотрудников;

Увеличение скорости и качества обслуживания клиентов;

Улучшение качества анализа и управления;

Снижение возможных потерь за счет повышения надежности информационной инфраструктуры, уменьшения риска ошибок, степени зависимости компании от каждого конкретного сотрудника.

Из всех перечисленных факторов только первый поддается точной количественной оценке. Эффективность информационной системы определяется ее наполнением и качеством реализации – «правильностью» структур и процессов. Результат внедрения CRM определяется качеством бизнес-модели. В то же время на практике внедрение CRM зачастую реализуется сугубо как автоматизация имеющихся процессов при имеющемся персонале. Если имеющееся качество бизнес-модели при этом устраивает, то такой подход вполне осознан. В этом случае можно говорить о таких эффектах от внедрения, как рост производительности персонала, повышение скорости обслуживания, исключение потерь и дублирования информации. Здесь оценивается отдача от затрат на покупку прикладной CRM-системы и ее внедрение в соответствии с существующими процессами. Поэтому можно сказать, что при внедрении CRM как программного продукта, автоматизации процессов на его основе, компании получают прямые эффекты категории снижения затрат и некоторые косвенные эффекты, получаемые через поддержку существующей бизнес-модели.

В комплексном проекте по реализации клиент-ориентированной стратегии и созданию системы продаж можно получить значительно большее число эффектов – как эффекты категории снижения затрат, так и эффекты другого порядка [20].

Различные источники (META Group, Gartner Group, ISM и др.) выделяют следующие основные категории эффектов от внедрения CRM (рис. 2.1).

Синергетический эффект в поддержке клиентов

Ускорение выхода на рынок новых продуктов

Косвенное влияние на расходы

Увеличение
расходов

Прямое влияние на расходы

Увеличение
доходов

Прямое влияние на доходы

Косвенное влияние на доходы

Получение новых, более лояльных и прибыльных клиентов

Кросс-продажи продуктов
и услуг

Улучшение позиции бренда

Повышение лояльности наиболее прибыльных клиентов

Повышение
производительности

Повышение эффективности инвестиций

Рисунок 2.1. Категории эффектов от внедрения CRM [19]

Данная квалификация довольно наглядна и показывает основные категории получаемых эффектов. Однако она не учитывает такие, на первый взгляд, неявные, эффекты, как снижение рисков. Например, в бизнесе существует выражение «победитель получает все». На некоторых рынках утеря конкурентного положения может стать фатальной и речь в этом случае уже не идет только о простом приросте дохода. Поэтому для полноты классификации будем говорить и об эффектах снижения рисков от внедрения CRM [21].

Различаются природа и возможность прямой оценки получаемого эффекта. С этой точки зрения нас будут интересовать категории прямых экономических эффектов и косвенных экономических эффектов.

Разделяются экономические эффекты на три условные категории:

1) прямые экономические эффекты;

2) косвенные экономические эффекты;

3) эффекты снижения рисков.

Каждый руководитель сам определяет вид ожидаемого эффекта от внедрения системы CRM и формирует систему показателей эффективности.

2.2 Характеристика и исследование потенциальных возможностей компании «Сименс» к освоению нововведения

Разработка и переработка существующей CRM-системы может быть осуществлена за счет самой компании ее инновационным отделом по разработке программных продуктов.

Главной целью продукта должна стать оптимизации работы CRM-менеджеров в отделе снабжения компании необходимыми ресурсами.

Чтобы обеспечить получение прибыли на постоянной основе, предприятиям необходимо иметь сбалансированную систему управления расходами на снабжение. Основные затраты состоят из:

1) затраты на поставку сырья и материалов;

2) затраты на оплату труда SRM-менеджеров;

3) затраты времени на обработку заказа и выбор поставщика.

Поэтому повышение эффективности процесса снабжения должно быть направлено на улучшение организации составляющих процесса и снижение затрат на снабжение.

Если предприятие способно сократить затраты на приобретение товаров и услуг, то результатом будет повышение рентабельности – без ущерба качеству и даже без увеличения объемов продаж.

Любое улучшение должно быть оценено при помощи некого метода, который позволит посмотреть, насколько эффективными были эти улучшения.

Как выявил Дегтяренко В.П. «… первый элемент системы снабжения — управление закупками у поставщиков — комплекс взаимосвязанных функций, реализуемых в процессе приобретения материальных ресурсов. Специалист (SRM-менеджер), занимающийся вопросами закупок, решает следующие задачи: планирование потребности в материальных ресурсах; приобретение материальных ресурсов надлежащего качества по наиболее выгодным ценам; взаимодействие и поддерживание отношений с надежными поставщиками; извлечение максимальной выгоды для фирмы; сотрудничество с другими отделами предприятия; снижение трансакционных издержек на закупки, а также доли расходов на закупки в общих логистических издержках и др.» [16].

Итак, первым, на что следует обратить внимание – это структура затрат компании на снабжение. Такой анализ проведен нами в динамике за 5 лет. Результаты анализа структуры затрат компании «Сименс» на снабжение представлены в табл. 2.2. Каждый отел имеет свой бюджет и отчет по его исполнению. Компания использует принцип конфиденциальности по некоторым сферам детальности, поэтому данные руководство компании для исследования представила в виде процентных показателей. На анализ это не повлияло, так как нас интересует структура, а не конкретные цифровые значения статей затрат. По сути, представленная табл. 2.1 и рис. 2.2 – это шаблонные отчет отдела по снабжению по своим расходам. Мы рассмотрим показатели в динамике и определим тенденцию изменений.

Таблица 2.1 – Анализ структуры затрат компании «Сименс» на снабжение

Как видно по табл. 2.1 стабильную тенденцию снижения имеет такая статья затрат как административные расходы. С одной стороны, этот факт является положительным, так как снижается количество управленческой иерархии (сократилось количество руководителей), но с другой стороны – на плечи оставшегося руководителя свалились задачи всех бывших линейных менеджеров – это и стратегические задачи, и контрольные функции, и мотивационные воздействия, и координационные действия. Если линейный руководитель, который остался у руля сможет сочетать в себе все эти функции, то это положительный факт, а если нет – то будет наблюдаться перекос в какую-то одну сторону.

Теперь переходим к следующему этапу анализа – анализ использования полезного фонда рабочего времени менеджерами отдела снабжения компании «Сименс». Для этого автором было проведено исследование с использованием метода фотографии рабочего дня. В табл. 2.2 представлены усредненные показатели использования временя на основе фотографии рабочего дня всех менеджеров отдела снабжения. Фотографии рабочего дня всех менеджеров отдела представлены в приложении А.

Таблица 2.2 – Усредненные показатели использования временя на основе фотографии рабочего дня всех менеджеров отдела снабжения