Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях (ВНУТРИОРГАНИЗАЦИОННЫЙ КОНФЛИКТ И ЕГО СУЩНОСТЬ).pdf

В бесконфликтную группу персонала предприятия в 2016 году вошло 25 человек, в 2017 году ситуация не изменилась, но в 2018 году численность возросла до 29 человек ( что составило 65% от общей численности ). Среди них можно выделить 16 человек, отличающихся веселым характером, добродушием, простатой; 7 человек, отличающиеся уравновешенностью, спокойствием, дружелюбием; 6 человек можно охарактеризовать как застенчивых, неуверенных в себе, стремящихся всем угодить.

Таким образом, данные наблюдения говорят о том, что в группе 35,6% персонала, которые способны создавать конфликты и 64,4% бесконфликтные в общении. На следующем этапе эмпирического исследования было проведение психологического тестирования персонала предприятия НАО РТК (МТС). Основными задачами данного тестирования были:

• выявление уровня общительности;
• определение уровня коммуникативного самоконтроля;
• определение стиля конфликтного поведения сотрудников компании.

Рисунок 1 – Уровень общительности персонала НАО РТК (МТС) (2018 г.)

Изучение полученных данных в 2018году показало, что 18 человек очень общительны – такие люди всюду чувствуют себя комфортно, но не всегда выполняют работу качественно. 15 человек считаются средне общительными людьми, их можно охарактеризовать любопытными, разговорчивыми, но им зачастую не достает усидчивости и терпения при решении серьезных проблем. 12 человека обладают низким уровнем общительности являются замкнутыми и предпочитают одиночество.

Рисунок 2 – Уровень самоконтроля в общении (2018 г.)

Если рассматривать уровень самоконтроля в общении, можно придти к выводу о том, что большинство персонала предприятия в 2018 году (20 человек) наделены высоким уровнем коммуникативного контроля, такие сотрудники легко приспосабливаются к ситуации, в состоянии даже предугадать впечатление, которое могут произвести на окружающих их людей. 15 человек наделены средним уровнем контроля в общение, таких личностей может отличать искренность, но нельзя сказать, что они сдержаны в эмоциональных проявлениях. У 10 сотрудников определен низкий уровень коммуникативного самоконтроля, что может характеризовать их поведение как неподдающееся изменениям, данные сотрудники не считают нужным адаптироваться к возникающим ситуациям, некоторым сотрудникам тяжело с ними общаться.

В практической части данной работы проводился анализ деятельности предприятия НАО РТК (МТС).Исследовались следующие аспекты деятельности организации: организационная структура, экономические показатели за 2016-2018 годы, проведен анализ персонала по количественным и качественным показателям, движение персонала и уровень текучести кадров, анализ социально-психологического климата, использования фонда рабочего времени, условий труда, системы отбора персонала.

Как выводы проведенному анализу, необходимо сказать, что деятельность предприятия НАО РТК (МТС) осуществляется достаточно эффективно, наблюдается увеличение экономических показателей в 2016 году по сравнению с предыдущими годами. Условия труда персонала находятся на высоком уровне, соблюдаются все принятые в отрасли нормы. Анализ социально-психологического климата в НАО РТК (МТС) показал, что имеются возможности для совершенствования в данном направлении, руководство предприятия должно осуществлять соответствующие мероприятия по развитию и улучшению социально-психологического климата в коллективе.

Выявленные недостатки в коллективе не характеризуют высокое число конфликтов, персонал НАО РТК (МТС) находят решение проблемных вопросов с помощью конструктивных мер. Анализ показал, что фонд рабочего времени используется эффективно в соответствии с плановыми показателями.

2.3 Профилактика и разрешение конфликтных ситуаций в филиалах НАО РТК МТС города Сургут

И так, после проделанного анализа НАО РТК (МТС), в данной части исследования для филиалов исследуемой компании в городе Сургут можно предложить следующие мероприятия для профилактики и разрешения конфликтных ситуаций.

В НАО РТК МТС руководители филиалов очень часто стараются, привлекать своих подчиненных к процессу принятия управленческих решений, то есть они воспитывают в них самостоятельность. Но это приводит как к межличностным конфликтам, так и к конфликтам между личностью и группой.

Ключевая ошибка руководителейфилиалов здесь состоит в том, что они совершенно не учитывают определенные психологические особенности людей, а также их уровень.

Проанализируем данную ошибку. Можно сказать, что сотрудник подчиненный не знает, что и как ему нужно сделать, то есть ему требуется простая, а также точная информация. Он нуждается в управлении по типу указания. Но руководители стараются давать сложную информацию, или же,спрашивают мнение у сотрудника о том, как же, выполнить определенную работу.

Сотрудник все хорошо знает, он делал данную работу уже много, а руководитель снова и снова поясняет ему. Подчиненный готов выполнить порученную ему достаточно сложную работу, однако он не во всем уверен, а также ему нужно обсудить некоторые вопросы с руководителем, а руководитель, желая подбодрить его, утверждает: «Ты прекрасно все знаешь, я тебе доверяю». В результате сотрудник может просто завалить данное задание.

Вторая ошибка. Многие руководители филиалов из-за своего служебного положения часто дают распоряжения сотрудникам. Данные распоряжениявызывают определенную негативную реакцию, которая приводит к различным конфликтам.

Ошибкой руководителей здесь является то, что большое количество опасностей подстерегают руководителя, как со стороны специфически трудных эмоционально неустойчивых людей, также они могут быть обусловлены и неправильной тактикой поведения, а также особенностями употребления власти.

Проанализируем данную ошибку. Данная тактика может быть отрицательной или же положительной, то есть применение власти также является конструктивным или же сильно мешающим продуктивной работе. Руководитель обладает, а также использует властные полномочия, как правило, вызывает этим эмоциональное напряжение у подчиненных.

Руководитель одного из филиалов при общении со своими подчиненными использовал строго приказной, не терпящий никаких возражений стиль. Надо отметить, что все сотрудники – это знающие свое дело, умеющие работать высококвалифицированные специалисты, но, тем не менее, руководитель не учитывал это.

В данном случае наслоение заданий, неумение или нежелание определить приоритеты и последовательность выполнения заданий, требование выполнить все сразу и при том срочно, то есть повышенные и необоснованные требования – все это имеет отрицательный характер: нервирует работников, вносит отрицательный климат в отдел, что, безусловно, отбивает желание трудиться и не способствует качественному и продуктивному труду работников.

В условиях существования определенных сложностей при устройстве на работу и в силу своей скромности, сотрудники долгое время не решались высказать претензии своему начальнику. Но такая ситуация продолжаться в скрытой форме бесконечно не могла, и в какой-то момент претензии были частично высказаны.

Ненормальная, накаленная обстановка, как и следовало ожидать, в итоге привлекла внимание высшего руководства. Здесь надо также отметить, что сам этот руководитель является хорошим работником и отлично выполняет свою работу, и просто увольнять его не было смысла, – хорошего специалиста не так-то просто найти. В этой ситуации была сделана попытка организовать, откровенный разговор-беседу руководителя и его сотрудников, но, к сожалению, она должного результата не имела. Конечно, определенные улучшения появились, но в полной мере устранить конфликтную ситуацию не удалось. Поэтому для полной нормализации обстановки в данном случае можно предложить проводить индивидуальные доверительные беседы с руководителем филиала и с каждым из сотрудников.

Руководитель в компании должен создавать определенное ощущение стабильности, а также безопасного существования у всех сотрудников. То есть он должен:

• ознакомить сотрудников, особенно новых, с историей компании и различными «мифами» о ошибках, а также найденных решениях в достаточно сложных ситуациях;
• ежемесячно или же ежегодно, посвящать сотрудников в стратегические планы компании;
• поддерживать в компании корпоративный дух при помощи проведения праздников и вечеринок, которые посвящены, например, историческим событиям компании, то есть это может быть день рожденья работников, которые родились в один месяц;
• отмечать значимость определенных работников для предприятия при условии того, что они отличились при выполнении определенных заданий;
• заботиться именно о разумном сочетании усилия, а также отдыха в работе сотрудников компании.

Все это активно способствует улучшению работы компании.

Среди ключевых ошибок многих руководителей филиалов в городе Сургут можно назвать следующее:

• активное распространение слухов о плохом финансовом положении компании или же финансовой нестабильности предприятия;
• отсутствие определенных исторических справок о работе компании, ее подъемах и спадах;
• конфликт между учредителями именно на глазах у сотрудников;
• работа на так называемое «выжимание» ресурсов из работников, об этом говорит текучка кадров в компании;
• отсутствие определенной системы поощрения в компании.

Проанализируем указанные ошибки. Можно сказать, что у работников не будет определенного чувства уверенности в долгом существовании компании, а также и в определенных сроках своего пребывания в компании.

Все решения будут приниматься очень медленно, а также безынициативно, именно с оглядкой на свое руководство. Будет царить общая атмосфера уныния, а она будет активно способствовать различным вспышкам немотивированного раздражения. То есть сотрудники будут сбрасывать ответственность с себя за различные совершенные действия, а также очень сложно продвигаться к установленным целям.

Основным искусством современного руководителя организации является умение хорошо предвидеть все конфликты, а также разрешать их еще в зародыше. Однако далеко не всегда руководитель может знать, как же правильно разрешить определенный конфликт именно в положительную сторону. Иногда особенно важным является проведение анализа ошибок руководителя в различных конфликтных ситуациях именно для того что бы их полностью исключать.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, можно сделать следующие выводы: конфликтом называют определенное столкновение идей, сил, ценностей, представлений, которое может привести к противоречиям и последующему возникновению конфликта. Конфликт способствует развитию, росту и эффективному продвижению вперед. И являясь своего рода источником глубокого противоречия, конфликт выступает как двигатель в развитии общества. И чем больше и обширнее конфликт – тем более широкое поле изменений он несет в результате своего влияния.

Причиной или источником любого конфликта может быть столкновение возникших противоречий. Противоречие складывается в различии установленных норм, правил с желанием иметь свободу деятельности и выполнять работу в соответствии с желанием самовыражения.

Как правило, несогласие с чем- либо порождает, напряженность в организации, где причиной возникновения конфликта может быть как руководитель, так и подчиненный. По представленным в работе аспектам возникновения конфликтов, можно сказать, что в большинстве случаев они возникают в результате не профессиональности руководителя, не соответствие структуры организации с выполняемыми ее действиями, не соответствии работников занимаемым должностям, а так же нарушением доставки информации или искажение информации, не согласием с управленческим решением руководителя. Данные действия могут привести к длительным конфликтным ситуациям, которые не имеют положительного влияния на деятельность организации.

В работе было сказано об эффективном влиянии конфликтных ситуаций на деятельность организации. Конфликты с не затяжными действиями, которые конструктивно были урегулированы, имеют положительное влияние на деятельность и работу организации.

Проведенный анализ управления конфликтами на предприятии показал, что в процессе деятельности НАО РТК (МТС) ежедневно возникают разногласия, иногда даже перерастающие в конфликты.

Как показал первичный анализ по управлению конфликтами, в коллективе существуют недомолвки между руководителями филиалов в городе Сургут и подчиненными по поводу неудовлетворительных условий труда.

Кроме этого нередко возникают творческие споры между администраторами и менеджерами, что приводит к конфликтам. Так же были обнаружены частые споры. Всё это и является деструктивными факторами в работе предприятия.

В ходе проведения исследования филиалов в городе Сургут предприятия НАО РТК (МТС) выявлено, что качественный состав предприятия по возрасту характеризуется персонала в зрелом возрасте от 30 до 40 лет. По образованию изменений в удельном весе не наблюдалось, значительная часть персонала имеет. Средне специальное образование, по трудовому стажу наибольший удельный вес составляет стаж от 3 до 5 лет.