Файл: Японская модель менеджмента (Японская экономическая система).pdf

- ведение и обслуживание расчетных счетов;

- выдача ссуд и кредитов;

- выпуск акций и облигаций;

- прочие консалтинговые услуги.

На практике основной банк зачастую связан с корпорацией отношениями собственности – именно он выступает основным держателем ее акций. Для многих корпораций в Японии характерно наличие крепких финансовых связей с сетью связанных с ними корпораций[17,с.419].

В основе таких «сетей» лежит общность заемного и акционерного капитала, неформальных деловых контактов, а также торговли товарами и услугами. Их принято называть «кейрецу»[27,с.364].

Ключевая роль в управлении японскими корпоративными структурами отводится государству и экономической политики, им проводимой. Как правило, она направлена на помощь и поддержку корпоративного бизнеса[21,с.275].

В основе японской модели корпоративного управления лежат определенные преимущества и недостатки рассмотрим их более подробно. Преимущества рассматриваемой модели в общем виде представлены на рисунке 2. Основным из них считается легкость и дешевизна привлечения внешнего финансирования, основным источником которого выступает главный банк, входящий в состав корпоративной группы[11,с.281].

Рисунок 2. Преимущества японской модели корпоративного управления[16,с.521]

Помимо прочего существенную роль играет долгосрочная ориентация инвесторов и высокая степень устойчивости, которую корпорациям удается достичь в процессе своего развития[14,с.345].

В то же время, данная модель имеет и свои слабые стороны, так называемые недостатки. В первую очередь к ним относится низкая степень транспарентности и информационной прозрачности бизнеса, а также недостаточное внимание к правам миноритарных (мелких) акционеров и их слабую защищенность.

1.5 Управление качеством в Японии

Главной отличительной чертой системы управления качеством в Японии является использование совершенных технологий в производстве, управлении или обслуживании.

Многие японские компании активно внедряют инновационные технологии, используют новейшие материалы, автоматизируют систему проектирования, применяют статистические методы в управлении производственными процессами, активно развивается роботизация всех процессов. В последнее время в Японии наметилась новая тенденция: развитие системы связи не только с потребителем, но и системы связи с поставщиками[23,с.415].

Каждый японский руководитель стремится строить отношения с поставщиками, производителями и потребителями на принципах сотрудничества и доверия, что в наибольшей степени влияет на уровень качества выпускаемой и реализуемой продукции. Если возникают прецеденты низкого качества, то производится тщательный анализ причин, которые могли привести к этому и осуществляются совместные меры для максимально быстрого устранения недостатков[20,с.372].

Ключевая предпосылка эффективной работы в области управления качеством – обучение и подготовка персонала. При этом, важно, чтобы обучение проходил весь штат компании. Для этого специально привлекаются специалисты-консультанты по качеству. Общую информацию о системе управления качеством, следует давать во время обучения, сочетать с конкретными рекомендациями и методиками. Однако, важно понимать, каждая компания должна разрабатывать свою индивидуальную программу обучения в зависимости от конкретной цели деятельности[10,с.317].

Япония стала первой страной, где появилась идея так называемых кружков качества.

При этом участие в таком кружке является добровольным, а их заседание считается единственным видом непроизводственной активности, которая разрешена во время работы. Обычно, заседания кружка проходят раз в неделю. В случае, если кружок собирается во внерабочее время, компания обязана выплатить определенную компенсацию его участникам[9,с.321].

«Пять нулей» Многие японские предприятия практикуют специально разработанные программы для персонала, чтобы привлечь их к процессу управления качеством. Эти программы получили название «пяти нулей»[14,с.348].

Как правило, они подразумевают такие правила:

- не создавать условий для возникновения дефектов;

- не передавать на следующие производственные стадии дефектные продукты;

- не принимать с предыдущих стадий дефектные продукты;

- не менять технологические режимы;

- не повторять просчетов и ошибок.

Каждое из этих правил детализировано для различных этапов производственной подготовки и производства в целом, а также доведено до всех работников.

Отличительными составляющими японского подхода в управлении качеством являются:

- проведение скрупулезного исследования и анализа появляющихся проблем согласно принципам восходящего потока:

- от последующих операций к предыдущим;

- активное использование разработок науки в части управления и технологий;

- максимальная компьютеризация каждой операции управления и всех производственных процессов;

- понимание первостепенности контроля качества процессов, а не качества изготавливаемой продукции;

- максимальное предотвращение любых возможностей дефектов и ошибок; постоянное совершенствование всех процессов и результатов труда каждого подразделения;

- принцип полного закрепления ответственности за качество результата за непосредственными исполнителями;

- максимальное использование человеческих возможностей, принятие мере по стимулированию творчества, воспитание патриотизма к компании, систематическое и повсеместное обучение персонала, культивирование утверждения о том, что нормальный человек должен стыдиться работать плохо[14,349].

Таким образом, для японской модели характерно преобладающее доминирования банковской формы финансирования. Сами еж вложения инвесторов характеризуются сложностью «входа» и «выхода». Недостаточно внимания уделяется доходности инвестиций. Все это ограничивает возможности ее использования. Все работники фирмы обеспечивают высокое качество продукции, а атмосфера в коллективе улучшается за счет командной вовлеченности в процесс.

Глава 2. Вклад Японских ученых в развитие менеджмента

2.1 Цикл Шухарта

Цикл Шухарта – это широко известная модель постоянного непрерывного улучшения процессов, которая получила название цикл PDCA и применяется в различных сферах деятельности для эффективного управления[27,365].

Цикл Шухарта Первые упоминания о цикле PDCA можно встретить в трудах Шухарта 1939 года[7,с.462].

Цикл Шухарта – это логическая последовательность повторяющихся действий, направленная на непрерывное совершенствование протекающих процессов. По мнению Шухарта, в управлении качеством существуют три циклически повторяющиеся этапа:

- Создание технического задания и установление допусков;

- Производство продукции, которая удовлетворяет техническому заданию;

- Осуществление контроля над продукцией с целью ее оценки. Идеи Шухарта в то время имели революционный характер.

Возможно, причиной, которая помешала осуществить экономическое чудо в США и первыми внедрить прогрессивные методы, стала великая депрессия 1930-х годов, а также Вторая мировая война. В 1946 году группой специалистов, прибывших в Японию, был прочитал курс лекций, посвященный статистическим методам контроля качества.

Данный курс был разработан Э. Демингом – учеником и последователем Шухарта. Он расширил область использования цикла на сферу продаж и оказание услуг, а также добавил новый этап «проверка»[11,с.283].

Концепция Деминга и этапы цикла. Как уже было отмечено, У. Деминг доработал и усовершенствовал теорию Шухарта. Он создал концепцию и общий организационный метод управления качеством.

Благодаря Демингу появилась система TQM (Total Quality Management)[1,с.119].

По мнению ученого, улучшение качества никогда не заканчивается и имеет циклический характер. Основными механизмами совершенствования бизнеса по Демингу являются:

- Обеспечение качества;

- Повышение качества.

Как считал Деминг, недостаточно только поддерживать необходимый уровень качества продукции, его нужно постоянно повышать. В обновленном цикле Деминга имеются следующие этапы[9,с.324] (Рисунок 3):

- Планирование;

- Реализация;

- Проверка;

- Действие.

Рисунок 3. Цикл Деминга-Шухарта[16,с.523]

Охарактеризуем каждый из них. Цикл Шухарта-Деминга включает такой важный этап, как разработка товара и проектирование его производства. Исследователи полагали, что предпринимателям необходимо осуществлять постоянное планирование улучшения своей продукции. Для этого следовало ставить новые цели, давать оценку ресурсам, составлять оптимальный план действий, определять исполнителей, сроки выполнения[10,с.305].

Важным моментом на данном этапе являлось определение проблем и путей их решения. Для обнаружения резервов улучшения, необходимо было тщательно проанализировать ситуацию, рынок, процесс производства[20,с.233].

Все перечисленные аналитические действия позволят выявить потенциал для улучшения. Кроме того, на этапе планирования составляется подробный плат улучшения, стратегия производства. Качественно составленный план поможет предусмотреть различные форс-мажорные обстоятельства, заложить прочную основу для бизнеса.

Реализация плана является важной частью менеджмента. В цикле Деминга выделяется в отдельную стадию этап «выполнение». Деминг рекомендует на данной стадии начинать реализацию с малого, чтобы минимизировать потери в случае неудачи[27,с.365].

В процессе реализации плана важно строго соблюдать разработанные инструкции и спецификации. Менеджеры должны тщательно отслеживать действия с целью соблюдения всех требований. В концепции Деминга данный этап больше похож на стадию тестирования, апробацию, нежели серийное производство[17,с.415].

Запуск в серию не будет требовать такого пристального внимания со стороны руководителя, а первые запуски очень важны. Менеджер должен быть полностью уверен, что технологии соблюдаются, поскольку именно это гарантирует качество.

После массового запуска продукции, Шухарт и Деминг рекомендуют проводить диагностическое исследование. В цикле Деминга это огромный аналитический этап, который включает оценку процесса, отыскание нового потенциала для улучшения качества, оценку особенностей восприятия товара потребителями и т.д.[11,с.283].

С этой целью проводятся различные тестирования, анализ отзывов, фокус-группы. Помимо этого, на данном этапе оценивается работа персонала, проводится контроль качества. В случае обнаружения отклонений от заданных параметров, осуществляется поиск причин. На последнем этапе цикла Деминга устраняются обнаруженные нарушения и недочеты.

На данной стадии предпринимаются все действия, чтобы достичь запланированного качества продукции.

Поскольку цикл Деминга предполагает круговое движение, то после устранения всех недочетов, вновь возвращаются на первый этап и проводят поиск новых возможностей для улучшения качества. Полученный опыт предыдущего цикла обязательно используется в будущем и помогает минимизировать расходы, а также повысить качество[7,с.442].

Цикл PDCA основан на важных принципах, сформулированных Демингом:

- Постоянство целей;

- Руководитель лично несет ответственность за качество;

- Не должно быть массового контроля качества, это должно встраиваться в систему производства;

- Должны быть обоснованными и реалистичными нормы и задания;

- Следует поощрять стремление сотрудников к образованию, мотивировать на повышение квалификации;

- Концепция повышения качества должна быть частью философии и миссии компании;

- Персонал должен иметь возможность гордиться результатом своего труда[27,с.363].

Прагматические аксиомы Деминга Деминг сформулировал несколько «прагматических аксиом»:

- Любая деятельность – это технологический процесс, поэтому может улучшаться. Другими словами, при управлении качеством обязателен процессный подход;

- Производство – это система, которая находится либо в стабильном, либо в нестабильном состоянии[9,с.325]. Это означает, что результат решения определенной проблемы зависит от состояния системы;

- Высшее руководство компании должно всегда нести ответственность за ее деятельность.

Применение цикла Шухарта на практике Цикл PDCA получил широкое распространение и активно используется в практическом менеджменте. Цикл Деминга используется многими крупными мировыми корпорациями, и представляет собой признанный инструмент повышения качества производимой продукции[28,с.219].