Файл: Роль мотивации в поведении организации (ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ).pdf

Однако существует ряд нематериальных способов мотивации. В компании данный вид работы с персоналом представлен всего несколькими формами взаимодействия. Внутри организации существует мнение о том, что потенциал нематериальных форм мотивации раскрыт не полностью или же не раскрыт вовсе. Рассмотрим некоторые управленческие действия, предпринимаемые руководством компании в сфере нематериальной мотивации персонала, для того чтобы диагностировать степень развития данной области.

Руководство АО “Уфанет” в работе с персоналом пользуется, принятой в HR-сфере системой мотивационных типов сотрудников по Герчикову. Рассмотрим данную систему в таблице

Таблица 3 - Мотивационные типы сотрудников по Герчикову

Мотивационный тип сотрудника	Краткая характеристика
Инструментальный	Интересует возможность зарабатывать как можно больше, крайне нацелен на результат. Относится к достижительному классу мотивации. Интересует цена, а не его содержание (труд является инструментом для удовлетворения других потребностей). Важна обоснованность цены, не желает подачек. Важна способность обеспечить свою жизнь самостоятельно
Профессиональный	Сотрудник стремится развиваться, ему важно идти вверх по карьерной лестнице. Поэтому он всегда инициативен и хочет расширить свои функциональные обязанности. Относится к достижительному классу. Интересует содержание работы, не согласен на неинтересные для него работы сколько бы за них не платили. Интересуют трудные задания – возможность самовыражения, напористы, уверены в себе. Считает важной свободу в оперативных действиях. Важно профессиональное признание, как лучшего в профессии.
Патриотический	Стремится к тому, чтобы его ценили, уважали и чтили в компании. При этом и сами патриоты хотят заботиться о сотрудниках. Относится к достижительному классу мотивации. Необходима идея, которая будет им двигать, важно общественное признание участия в успехе. Главная награда – всеобщее признание незаменимости в фирме. Готов жертвовать своими интересами ради интересов компании, но нуждается в поддержке руководителя.
Хозяйский	Ответственно выполняет свою работу, просчитывая все до мелочей. Относится к достижительному классу мотивации. Добровольно принимает на себя ответственность, характеризуется обостренным требованием свободы действий, не терпит контроля.
Люмпенизированный	Эта категория не хочет работать в принципе, делает лишь то, за что его не накажет начальник. Все равно какую работу выполнять, нет предпочтений. Согласен на низкую оплату, при условии, чтобы другие не получали больше. Низкая квалификация, не стремится повысить квалификацию, противодействует этому, низкая активность и выступление против активности других. Низкая ответственность, стремление переложить на других.

---

Таким образом, руководство компании дифференцирует сотрудников по признакам, относящимся к тому или иному мотивационному типу. Очевидно, данный способ классификации сотрудников имеет право на жизнь, однако сомнению подвергается способ диагностики, применяемый в компании для выявления набора характеристик, соответствующих тому или иному типу. Руководство АО “Уфанет” использует для диагностики мотивационного типа сотрудников способ - анкетирование при трудоустройстве. Способ анкетирования в данном, конкретном случае можно охарактеризовать как неэффективный в силу ряда причин:

• При приеме на работу, сотрудник старается зарекомендовать себя с лучшей стороны. Высок риск намеренного искажения ответов в сторону положительной характеристики.
• Возможна неправильная трактовка результатов анкетирования.
• Анкетирование, в данном случае, исключает возможность. диагностики “Патриотического” типа в силу того, что анкетируемый недостаточно осведомлен о корпоративной культуре в компании, миссии организации, целях и приоритетах АО “Уфанет”.

Таким образом, целесообразность применения стратегии нематериальной мотивации персонала на основе мотивационных типов сотрудников ставится под сомнение. Очевидно, руководство АО “Уфанет” допустило управленческую ошибку при выборе данной системы, как ключевого элемента в повышении уровня мотивации персонала. Рассмотрим результаты анкетирования сотрудников Нижегородского филиала компании и проанализируем их.

Таблица 4 - Результаты анкетирования персонала с целью определения мотивационного типа сотрудников Нижегородского филиала АО “Уфанет”

Мотивационный тип сотрудника	% Сотрудников данного типа в филиале
Инструментальный	48%
Профессиональный	17%
Патриотический	13%
Хозяйский	13%
Люмпенизированный	9%

На основании данных, представленных в таблице, можно сделать вывод о том, что в Нижегородском филиале сотрудники преимущественно относятся к мотивационному типу - “Инструментальный” (48%), на втором, по количеству сотрудников месте, тип - “Профессиональный” (17%), затем “Патриотический” и “Хозяйский” типы (Оба по 13%). Наименьшее количество сотрудников относится к “Люмпенизированному” типу (9%).

Рассмотрим методы стимулирования труда, которые являются наиболее эффективными для каждого мотивационного типа сотрудников, на основе, описанных в таблице характеристик:

---

• Инструментальный - ориентация на улучшение условий материальной мотивации. Подчеркивается связь между результатами сотрудника и материальным вознаграждением.
• Профессиональный - ориентация на достижение глобальных результатов, повышение чувства значимости, осуществляемой деятельности сотрудников, решение сложных и значимых задач.
• Патриотический - ориентация на чувство осознания своей значимости в компании, карьера в конкретной компании имеет решающее значение.
• Хозяйский - ориентация на свободу действий при выполнении задачи, требуется высокий уровень доверия и расширение полномочий
• Люмпенизированный - потребность в четкой формулировке целей и задач, которые поставлены сотруднику данного типа, мотивация через угрозы увольнения, лишения дохода, премий.

Таким образом, на основе результатов анкетирования сотрудников, руководство Нижегородского филиала АО “Уфанет” принимает решение о целесообразности применения методов материального стимулирования преимущественно над способами нематериального стимулирования сотрудников. В силу того, что большинство сотрудников относится к “Инструментальному” типу. Также, руководство применяет метод материального стимулирования труда и к представителям основных типов, полагая, что денежные поощрения способны в равной степени замещать способы нематериальной мотивации персонала, характерные для каждого типа. Такое управленческое решение имеет право на жизнь при соблюдении условия достоверности, полученных в ходе анкетирования. Однако в ходе прохождения практики и устного общения с персоналом результаты, проведенного компанией исследования, подвергаются сомнению. Кроме того, результаты проведенных позднее исследований, направленных на диагностику степени удовлетворенности действующей системой мотивации у рядового персонала и установок относительно корректировки системы мотивации у руководства, говорят о низкой степени удовлетворенности сотрудников и готовности к переменам у руководства. Результаты проведенных исследований представлены в блоке “Исследование установок руководства и персонала относительно перспективных форм на нематериальное стимулирование труда.” Таким образом, можно сделать вывод о том, что руководство компании ориентируется на достижение результата путем материального, денежного стимулирования сотрудников к труду, не используя, при этом потенциал нематериальных методов стимулирования, что в условиях жесткой конкуренции на рынках труда и дефиците квалифицированных кадров можно охарактеризовать как управленческую ошибку. Очевидно, что для придания комплексности действующей системе мотивации, необходимо уделять повышенное внимание методам нематериального стимулирования персонала.

---

3.1.3 Характеристика корпоративной культуры АО “Уфанет”

АО “Уфанет” - компания с высокой степенью развития корпоративной культуры. Миссия компании - “Друзья всегда с тобой”.

Существует множество теорий относительно корпоративной культуры организации. Все они основаны на закономерностях, выявленных учеными в ходе исследований по данной теме. Дадим описательную характеристику корпоративной культуре АО “Уфанет” согласно следующим, общепринятым классификациям:

• Классификация корпоративной культуры Дона Бека и Криса Кована характеризует культуру организации АО “Уфанет” как культуру “Согласия”, где идея синергии - основа, сотрудники разделяют корпоративные ценности компании и привыкли достигать согласия в решении поставленных задач.
• Типология культуры Г. Ховштеда имеет несколько параметров определения характеристики культуры. Характеристика корпоративной культуры АО “Уфанет” по Г. Ховштеде:

1. Коллективизм
2. Низкий уровень дистанции власти
3. Женственность
4. Высокая степень ориентации на будущее

• Тереке Дил и Аллан Кеннеди разработали теорию, согласно которой АО “Уфанет” принадлежит к типу организации “Работай в удовольствие”, где развитие организации - личная заинтересованность сотрудников, на работу они приходят с удовольствием и уходят с чувством хорошо проделанной работы.
• Построение корпоративной культуры по Зонненфельду характеризует АО “Уфанет” как “Club culture type”. Основным принципом данной классификации является построение работы в компании по принципу закрытого клуба. Наиболее важные навыки - умение работать в команде, ориентация на общий результат.
• Типология Чарльза Хэнди определяет культуру организации как культуру “Задачи”, ориентированную на успешную реализацию идеи, коллективным трудом, путем постановки общей цели и достижения ее последовательным решением задач.

Таким образом, рассмотрев ключевые и общепринятые системы классификации корпоративной культуры, адаптировав их для АО “Уфанет”, можно говорить о том, что организационная культура компании имеет ряд базовых принципов, которые были сформулированы генеральным директором и основателем АО “Уфанет” - Бахтияровым Искандаром Махмудовичем, данные принципы являются основой корпоративной культуры компании:

• Друзья всегда с тобой
• В компании нет “начальников”, есть “руководители”
• Любую сложную задачу можно разделить на количество участников ее решения
• Сотрудники компании много работают и много зарабатывают
• Принцип “Кайдзен”
• Все должны работать на клиента
• Мы меняем жизнь наших клиентов в лучшую сторону
• Бережливое производство - основа развития компании
• Все сотрудники компании обращаются друг к другу на “ты”

---

Таким образом, организационная культура АО “Уфанет” находится на высоком уровне развития, руководство уделяет этому аспекту ключевое значение в работе с персоналом.

3.1.4 Вывод

На основании исследования действующей системы мотивации персонала АО “Уфанет”, можно сделать вывод о том, что существующая система стимулирования труда ориентирована на методы материальной мотивации, однако компания обладает сбалансированной корпоративной культурой с четким наборов принципов работы сотрудников внутри компании. Методам нематериального стимулирования сотрудников не уделяется должного внимания, система мотивации не обладает достаточной степенью комплексности. Очевидно, грамотное применение нематериальных методов стимулирования является одним из важнейших факторов формирования комплексной системы мотивации персонала.

3.2 Анализ результатов исследования установок руководства и персонала относительно перспективы развития форм нематериального стимулирования труда в компании.

Эмпирическое исследование проводилось на базе Нижегородского филиала АО “Уфанет”.

В исследовании приняли участие две группы сотрудников:

• Рядовые сотрудники (20 человек)
• Руководители среднего и высшего звена (10 человек)

Цель данного исследования заключалась в диагностике установок руководства и рядового персонала относительно перспективных форм на нематериальное стимулирование труда.

Для реализации поставленной цели был использован следующий диагностический инструментарий:

• Очное интервью с каждым из руководителей отделов и высшим руководящим составом. Интервью состоит из 10 открытых вопросов (приложение 1), основная задача данного метода исследования состоит в диагностике степени готовности руководящего состава к переменам в области системы мотивации.

Руководителям поочередно задавались вопросы, на которые испытуемые давали развернутые ответы, затем, на основании своего ответа на каждый вопрос, им предлагалось определить степень собственной готовности к переменам в действующей системе мотивации, путем оценки уровня своей готовности от “0” (где “0” - категорически не готов), “1” (пока не готов), “2” (необходимо посоветоваться с другими руководителями), “3” (готов, но не сейчас), “4” (готов, но нужно посоветоваться с другими руководителями), “5” (абсолютно готов).

• Анкетирование рядового состава сотрудников Нижегородского филиала АО “Уфанет”

---