Файл: Роль мотивации в поведении организации (ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ).pdf

Опрос путем анкетирования рядовых сотрудников направлен на диагностику ведущих потребностей личности в области установок на нематериальное стимулирование труда. Методологической основой служит современная интерпретация теории Д. Мак Келланда. (приложение 2)

В исследовании принимали участие двадцать рядовых сотрудников Нижегородского филиала АО “Уфанет”. Испытуемым предлагалось определить свое отношение к 20 представленным высказываниям, а именно выразить свое согласие или несогласие: “полностью согласен” - ПС, “не согласен” - НС, выразив свою позицию оценкой от “1” до “5”.

Результаты соотносятся с тремя потребностями:

1. Потребность в интеграции форм нематериального стимулирования в компании
2. Потребность в сохранении действующей системы мотивации
3. Потребность в изменении форм материальной мотивации персонала

На основании полученных данных формируются графики описания результатов, делается анализ полученной информации.

3.2.2 Описание результатов эмпирического исследования установок руководства и персонала относительно перспективы развития форм нематериального стимулирования труда в компании.

Результаты очного интервью с руководителями Нижегородского филиала АО “Уфанет” представляют нам возможность сделать выводы о готовности руководящего состава к переменам в области системы мотивации. Данные представлены на рисунке 12

Рисунок 12 Результаты диагностики готовности руководства к корректировке действующей системы мотивации в %.

Таким образом, по результатам проведенного эмпирического исследования мы выяснили, что 1 (10%) респондент, пока не готов к корректировке действующей системы мотивации, в ходе очного интервью стал очевиден факт того, что респондент относится к типичному представителю “Инструментального” мотивационного типа сотрудника, определяет для себя приоритетной формой стимулирования систему форм материальной мотивации. Также 1 (10%) респондент высказался за идею коллективного принятия решения совместно с руководителями других структурных подразделений.

Общую тенденцию готовности к внесению корректировок в действующую систему мотивации персонала с целью придания ей комплексности путем интеграции нематериальных методов стимулирования отражают результаты 8 (80%) респондентов, в той или иной степени готовых к изменениям в компании. 2 (20%) опрошенных руководителя высказали поддержку идеи об корректировки системы стимулирования труда, однако респонденты высказали мнение о том, что сейчас не лучшее время для внедрения новшеств. Однако 3 (30%) опрошенных высказалось за немедленное внедрение изменений с учетом мнения коллег-руководителей. В заключении стоит отметить, что 3 (30%) респондентов высказало абсолютную готовность к переменам.

---

Таким образом, можно сделать вывод о том, что большая часть руководящего состава Нижегородского филиала АО “Уфанет” обозначило высокую степень готовности к переменам в действующей системе мотивации и внедрению методов стимулирования труда на нематериальной основе.

Заключительной методикой диагностики установок сотрудников Нижегородского филиала АО “Уфанет” стал опрос рядовых сотрудников путем анкетирования. Очевидно, что для более точного понимания формирования установок относительно системы мотивации у сотрудников необходимо дифференцировать респондентов по стажу работы в компании. Данная дифференциация предоставит нам возможность сделать вывод относительно взаимосвязи между факторами продолжительности работы в компании и запросом на изменения существующей мотивационной системы. На рисунке 13, Рассмотрим процентное соотношение респондентов по признаку рабочего стажа в АО “Уфанет”:

Рисунок 13 процентное соотношение респондентов по признаку рабочего стажа в АО “Уфанет”

Таким образом, структура исследуемой аудитории состоит из 7 (35%) сотрудников с рабочим стажем до одного года, 3 (15%) сотрудников со стажем от одного до трех лет, 5 (25%) респондентов с опытом работы в компании от трех до 5 лет и 5 (25%) опрашиваемых с рабочим стажем от 5 лет и более.

На рисунке 14 изображены результаты опроса путем анкетирования исследуемой группы сотрудников с характеристикой рабочего стажа до одного года работы в компании:

Рисунок 14 . Результаты опроса путем анкетирования исследуемой группы сотрудников с характеристикой рабочего стажа до одного года работы в компании

На диаграмме видно, что 4 (57,1%) сотрудников имеют потребность в интеграции форм нематериального стимулирования, 2 (28,6%) респондентов выступают за сохранение действующей системы мотивации, 1 (14,3%) сотрудник считает, что отношение к материальным методам стимулирования труда в компании необходимо пересмотреть. Таким образом большинство сотрудников с рабочим стажем в компании до одного года имеют потребность в развитии методов нематериального стимулирования персонала.

На рисунке 15 изображены результаты опроса путем анкетирования исследуемой группы сотрудников с характеристикой рабочего стажа от одного до трех лет работы в компании

Рисунок 15. Результаты опроса путем анкетирования исследуемой группы сотрудников с характеристикой рабочего стажа от одного до трех лет работы в компании.

---

На основании данных диаграммы можно определить, что 2 (66,7%) респондентов выступают за интеграцию форм материального стимулирования труда, а 1 (33,3%) сотрудник желает сохранения действующей мотивационной системы.

На рисунке 16 изображены результаты опроса путем анкетирования исследуемой группы сотрудников с характеристикой рабочего стажа от трех лет до пяти лет работы в компании:

Рисунок 16 . Результаты опроса путем анкетирования исследуемой группы сотрудников с характеристикой рабочего стажа от трех лет до пяти лет работы в компании.

Таким образом, в группе респондентов с характеристикой рабочего стажа от трех до пяти лет работы в компании преобладает потребность во внедрении новшеств в действующую систему мотивации, а именно 3 (60%) респондента высказались в пользу этой идеи, по одному (20% оба соответственно) выразили желание сохранения действующей системы мотивации и изменения материальной мотивации соответственно.

На рисунке 17 изображены результаты опроса путем анкетирования исследуемой группы сотрудников с характеристикой рабочего стажа от пяти и более лет работы в компании:

Рисунок 17. Результаты опроса путем анкетирования исследуемой группы сотрудников с характеристикой рабочего стажа от пяти и более лет работы в компании

На основании данных диаграммы, можно сделать вывод о том, что большинство опытных сотрудников 3 (60%) имеют потребность на изменение системы материальной мотивации труда, однако по одному (20% оба соответственно) респонденту высказывают пожелание по внедрению методов нематериального стимулирования труда и сохранению действующей системы мотивации соответственно.

На рисунке 18 . Рассмотрим итоговое распределение предпочтений респондентов в процентном соотношении:

Рисунок 18. Итоговое распределение предпочтений респондентов в процентном соотношении.

Таким образом, результаты опроса путем анкетирования рядовых сотрудников Нижегородского филиала АО “Уфанет” говорят нам о том, что среди опрошенных существует тренд на интеграцию форм нематериального стимулирования в компании. Также, стоит отметить видимое отсутствие прямой зависимости рабочего стажа сотрудников с их потребностями в организационных переменах. Однако несоответствие общему тренду продемонстрировала группа респондентов со стажем работы пять и более лет. Это объясняется продолжительным трудовым опытом работы в компании и отсутствии кардинальных изменений за продолжительный промежуток времени, соответственно положительное мышление в области позитивных перемен в компании у данной группы утрачено.

---

Итак, в результате исследования установок руководства и персонала относительно перспективы развития форм нематериального стимулирования труда в компании обнаружен ряд закономерностей, формирующий общий тренд готовности к приданию комплексности действующей системе мотивации путем интеграции нематериальных форм стимулирования труда, что подтверждает выдвинутую нами гипотезу.

3.3 Рекомендации по формированию комплексной системы мотивации в АО “Уфанет” путем интеграции нематериальных форм стимулирования труда.

3.3.1 Мероприятия по совершенствованию действующей системы мотивации

Исходя из результатов исследования, проанализировав действующую систему мотивации персонала АО “Уфанет”, разработан следующий набор рекомендаций по формированию комплексной системы мотивации в компании путем интеграции нематериальных форм стимулирования труда.

Можно выделить три основных направления усовершенствования использования нематериальных методов в мотивации персонала:

• Поддержание благоприятного психологического климата в коллективе
• Придание значимости труду сотрудников
• Реализация профессионального потенциала персонала

Далее мы представляем предложения по совершенствованию системы нематериальной мотивации. Это организация рабочего пространства, внедрение системы наставничества и стажировок, разработка комплекса тренингов, оценка значимости труда сотрудника в общее дело, присуждение почетных званий за особый вклад в работу, предоставление возможности корпоративного обучения.

1. Организация рабочего пространства как форма поддержания благоприятного психологического климата в коллективе.

Устойчивый психологический климат в коллективе характеризуется отношением сотрудников к работе, как к существенной части своей жизни, наравне с семьей, друзьями, хобби. Атмосфера, царящая в организации, является важнейшим фактором, влияющим на эффективность работы сотрудником. Одним из значимых компонентов формирования благоприятной атмосферы во время рабочего процесса является организация рабочего пространства. Существует множество вариаций по компоновке офисной территории. Широко известны принципы формирования пространства для работы в компаниях Силиконовой Долины в США, в противовес им выступают традиционные отечественные офисы крупных компаний. В данном случае речь идет о формировании рабочего пространства, отвечающего следующим принципам:

---

• Свободный и быстрый процесс коммуникации
• Доступность сотрудников
• Сплоченность и командный дух

Данным принципам удовлетворяет система организации рабочего пространства по принципу “Open Space”, открытое пространство с отсутствием барьеров, кроме того, данный принцип идеально сочетается с корпоративной культурой АО “Уфанет”. Также, предлагается внедрить систему организации рабочего места - 5S - один из ключевых компонентов философии “Бережливого производства”.

2. Система наставничества как возможность расширения полномочий сотрудников

Наставничество – процесс, при котором более опытный сотрудник обучает нового сотрудника специфике работы, помогает приобрести определенные навыки, чтобы последний повысил свою компетентность.

Для удовлетворения потребности сотрудников HR-отдела в самореализации, систематическом получении знаний и нового опыта хорошей идеей станет реализация внутри кадрового отдела программы наставничества. Наставничество станет отличным шагом к улучшению программы адаптации для сотрудников, пришедших в отдел кадров. Программа наставничества будет действовать для новых сотрудников HR-отдела, стажеров и студентов-практикантов.

Можно использовать следующую методику подбора кандидатов и обучения наставников. Опытный, ответственный, имеющий способности к обучению других сотрудник отдела может по своему желанию отправиться на тренинг по наставничеству и получить необходимые знания. Способность к обучению может быть продиагностирована с помощью внутриорганизационного тестирования. По результатам тестирования, наиболее подходящие кандидаты получают пропуск на бесплатное прохождение тренинга по наставничеству, получают сертификат о прохождении курсов и новую квалификационную степень.

3. Тренинги как способ повышения квалификации и получения навыков

Тренингом считается активный метод обучения, при котором теоретические блоки информации сведены к минимуму и акцент делается на практическом использовании получаемых навыков. Участие в тренингах помогает сотрудникам закрепить определенные шаблоны поведения, выкручиваться из самых разных проблемных ситуаций и приобретать конкретные профессиональные навыки.

4. Оценка значимости труда сотрудника и его вклада в общее дело

Одним из важнейших факторов повышения мотивации сотрудника является значимость его труда. Результатом обучения сотрудников, повышения квалификации, ротации, участия в тренингах, семинарах может стать вклад работников в функционирование отдела или компании. Например, разработка программы адаптации на тренинге может быть принята организацией и включена в положения кадровой политики. Естественно, подобные успехи сотрудников должны быть вознаграждены. Это может быть публичное вручение грамот, дипломов, значков отличия, присвоение степени или нового квалификационного разряда. Такое вознаграждение, наряду с материальной составляющей, позволит сотрудникам почувствовать свою значимость, заслужить уважение со стороны коллег и ускорить продвижение по карьерной лестнице.

---