Файл: Корпоративная культура в организации (ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРОЙ В СФЕРЕ ЗДРАВООХРАНЕНИЯ).pdf

Проблема реформирования корпоративной культуры с целью ее адекватности современным требованиям в той или иной степени актуальна для многих отечественных организаций. Общее, что их объединяет, - это необходимость усиления маркетинговой ориентации в управлении организацией с обязательным присутствием этической составляющей. По мнению многих западных и отечественных специалистов, фундаментальной причиной общего кризиса стала безудержная гонка за прибылью «любой ценой», нарушение этических принципов в бизнесе (особенно в финансовом секторе) [10-11]. Не стала исключением в этом смысле и сфера здравоохранения. Именно игнорирование этики и социальной ответственности многими организациями стало, на наш взгляд, одной из причин перекосов на рынке услуг и глобального снижения их качества.

В случае реформирования корпоративной культуры необходимо, прежде всего, занять реалистическую и последовательную позицию по отношению к существующей культуре. До тех пор, пока руководство и сотрудники придерживаются неправильных (а иногда и прямо противоположных) представлений о взаимной лояльности, невозможны позитивные коррективы в этой области. В любом случае необходимы коллективные мероприятия, которые помогут корректно решить вопрос стратегической адекватности корпоративной культуры.

Полномасштабная и комплексная культурная реформа невозможна без механизмов, предполагающих определение ее основньж составляющих и инструментов воздействия на поведение сотрудников, их убеждения, социальные связи и способ принятия решений. К механизмам изменения корпоративной культуры обычно относятся ее формализация (подготовка измененного корпоративного кодекса и доведение его до всех сотрудников), формализация выбранной стратегии развития и информирование о ней персонала, внутренний аудит (позволяющий отслеживать и корректировать изменения), аттестация сотрудников (должна проводиться регулярно и последовательно с целью объективной оценки профессионализма сотрудников), обучение и тренинги (помогающие лучше понять необходимость и сущность изменений), мотивация и поощрение лучших сотрудников, ориентированных на изменения, с целью повышения эффективности и преемственности культуры) и т. п. [12].

К основным инструментам реализации указанных механизмов и мониторинга изменений корпоративной культуры можно отнести:

• показатели (как правило, отражают степень соответствия реального поведения сотрудников основным ценностям, принципам и нормам современных организацийразличных сфер). В данном случае представляют интерес такие показатели, как лояльность потребителей и персонала, критерии результативности работы сотрудников, результативность отдельньж мероприятий.

---

Эффектовность используемой системы показателей во многом зависит от их количества (их не должно быть чрезмерно много), качества (прежде всего актуальности и достоверности) и доступности (информация о деятельности организации должна быть доступной и понятной для всех сотрудников);

• организационные процедуры (например, формируют новое отношение к организации и работе и таким образом способствуют укоренению новой культуры). К процедурам, способствующим интеграции новой культуры во все структурные подразделения, можно отнести еженедельные и ежемесячные совещания (как общеуниверситетские, так и в рамках отдельных структурных подразделений и служб), стратегическое операционное и ресурсное планирование с учетом кадровой политики (например, реализация программ поддержки новой культуры может быть успешной лишь при адекватном финансовом и профессиональном их обеспечении), регулярные контрольные мероприятия (например, контроль отдельных мероприятий, достижения установленных показателей) и т. п. Организационные процедуры позволяют проанализировать, насколько мотивация каждого сотрудника согласуется с общей системой факторов, направленных на становление новой корпоративной культуры;
• программы поддержки (помогают развивать новую культуру и демонстрируют ее достоинства). К подобным программам относятся обучающие программы и тренинги (направленные на пропаганду новых корпоративных ценностей и принципов), программы стимулирования сотрудников, ориентированных на изменения (в том числе за внедрение управленческих инноваций);
• организационные структуры (создают основу для развития новой культуры, часто за счет нового порядка принятия решений). По мнению большинства специалистов, реформирование корпоративной культуры предполагает и изменения в организационной структуре. Характер и формы этих изменений зависят от глубины реформ корпоративной культуры, степени соответствия старой организационной структуры целям и задачам организации [19-20].

При реформировании корпоративной культуры сначала необходимо определить базовые ценности, лежащие в основе деятельности данной организации. При их определении важно участие представителей всех подразделений и служб, в том числе и маркетологов. Задача последних заключается в учете маркетинговой ориентации при оптимальном синтезе социальной и философской составляющих корпоративной культуры. Крайне важно не «ослабить» академические ценности, традиционно отличающие современные организации различных сфер от других субъектов национальной экономики. На основе этих ценностей разрабатываются корпоративные стандарты - правила и нормы поведения сотрудников в различных ситуациях.

---

В условиях растущего значения инноваций в достижении конкурентных преимуществ необходимо понимать связь инновационной активности сотрудников и корпоративной культуры. В этой связи следует учитывать два момента:

1. практика показывает, что руководство не всегда в достаточной степени информирует своих сотрудников об управленческих инновациях. Нельзя игнорировать тот факт, что большинство людей боятся или избегают инноваций, так как они влекут за собой перемены -другое мышление, другой подход к рискам, другие роли и обязанности. «Призывы к инновациям без изменения соответствующих ожиданий в сознании людей - это то же самое, что пытаться набрать добровольцев в пожарники» [13];
2. внедрение любых инноваций (особенно управленческих) требует больших усилий и затрат, а отдача от них, как правило, наступает не сразу и имеет долгосрочный характер. Усилия и затраты требуются для защиты и поддержки данной инновации, пока она не преодолела «барьера большинства». Затраты зачастую связаны с привлечением к реализации управленческих инноваций специалистов для обучения и лучшей адаптации персонала к новым «правилам игры» (через организацию популярных лекций, тренингов и т. п.). Например, внедрение маркетинговой концепции мышления на все уровни современных организаций различных сфер (от высшего руководства до его рядовых сотрудников) потребует длительного времени и значительных усилий. В этой связи рекомендуется, в частности, силами маркетологов провести ряд лекций и тренингов для сотрудников, и прежде всего для руководителей высшего и среднего звеньев всех подразделений [17-18].

Для совершенствования процедур, касающихся различных сторон корпоративной культуры, рекомендуется составление «карты» данных процедур. Содержание подобных «карт» зависит от специфики деятельности различных отделов и подразделений организации. Однако в любом случае они должны включать основные процедуры отдела / подразделения, их формализацию и мониторинг, оценку и корректировку. Например, к процедурам отдела маркетинга относятся мониторинг, оценка и разработка корректирующих рекомендаций относительно состояния его ключевых маркетинговых активов (включая репутацию, лояльность персонала и потребителей), а также соответствия политики образовательных услуг, ценовой, коммуникационной и распределительной политики стратегическим целям и корпоративной культуре современных организаций различных сфер. [14-16]

Актуальной задачей управления корпоративной культурой является также определение эффективности данного процесса. В силу сложности феномена корпоративной культуры некоторые исследователи ставят под сомнение возможность ее «измерения» в рамках сравнительного анализа. Кроме того, анализ зависимости между корпоративной культурой и эффективностью деятельности организации затруднен разногласиями по поводу адекватного способа измерения факторной эффективности. Тем не менее в связи с актуальностью проблемы специалисты пытаются найти адекватные методы ее решения.

---

Поэтому представляет интерес модель взаимосвязи корпоративной культуры и эффективности организации, разработанная зарубежными специалистами и использованная для анализа деятельности группы иностранных компаний, работающих в России.

Предложенная ими модель включает четыре культурные составляющие эффективной организации: миссию (основанную на четком понимании своего предназначения и перспектив развития), вовлеченность (предполагающую делегирование полномочий, ориентацию на командную работу и развитие персонала), согласованность (обусловленную наличием «сильной», т. е. достаточно прочной, хорошо координируемой и интегрированной корпоративной культурой) и адаптивность (предполагающая способность и возможность для генерирования изменений) [4].

Положив данную классификацию в основу исследования, Д. Денисон и К. Фей показали, что в России адаптивность и участие теснее всего коррелируют с индексом эффективности, общей результативностью, прибыльностью и модернизацией продукции, миссия -с рыночной долей, ростом объема продаж, степенью удовлетворенности персонала и качеством. Вовлеченность является самым важным измерением организационной культуры для компаний, первостепенной задачей которых было повышение степени удовлетворенности персонала и повышение общего индекса эффективности.

Учитывая, что такие элементы, как миссия, вовлеченность, согласованность и адаптация становятся актуальными для любого современного предприятия, данную модель можно использовать при оценке эффективности управления его корпоративной культурой.

Таким образом, подход к управлению корпоративной культурой как ключевым маркетинговым активом позволяет, на наш взгляд, решить две основные задачи системы управления предприятием: сформировать эффективный инструмент управления и повысить конкурентоспособность организации.

1.3 Особенности корпоративной культуры в организациях здравоохранения

Здравоохранение представляет собой особую сферу деятельности по обеспечению права граждан на охрану здоровья, являющегося достоянием нации, и в связи с этим остается приоритетным в политической, экономической и социальной жизни государства и общества.

Сегодня в условиях становления рынка медицинских услуг на фоне проводимых экономических реформ в России изменяются требования к системе управления в организациях здравоохранения. Реформирование отечественной системы здравоохранения вызвано трансформацией всего общественного уклада на новых ценностях.

---

Современная система здравоохранения ориентирована на внедрение рыночных механизмов хозяйствования и управления и предусматривает рациональное использование имеющихся ресурсов: финансовых, материально-технических, кадровых и информационных.

Оптимизация кадрового ресурса - путь повышения эффективности отрасли. При этом труд большинства работников этой сферы - один из наиболее сложных видов деятельности, а профессия медицинского работника требует высокого уровня подготовки и наличия специального образования.

Следовательно, успешное функционирование и конкурентоспособность медицинской организации зависят, прежде всего, от заинтересованности работников в активной, эффективной деятельности.

Врачебный персонал является самой ценной и наиболее значимой частью внутренних ресурсов лечебно-профилактических учреждений. Именно данная категория работников обеспечивает результативность деятельности медучреждений, которые сегодня четко ориентированы на повышение качества и эффективности медицинской помощи.

Это обуславливает необходимость создания условий, при которых будет обеспечена мотивация работников к высокопроизводительному труду, их сплоченность и лояльность, что возможно только при формировании действенной корпоративной культуры. Уникальная культура имеет особую ценность, так как обеспечивает устойчивое конкурентное преимущество.

Однако в учреждениях отечественной системы здравоохранения корпоративная культура пока не соответствует стандартам передовых стран.

В результате многочисленных исследований российских организаций здравоохранения при оценке культуры, существующей на данный момент, по методике ОСА были выявлены некоторые особенности [2].

1. Имеет место преобладание клановых ценностей. Типичными характеристиками кланового типа являются бригадная работа, программы вовлечения работников и корпоративные обязательства перед ними. Клановая культура, по оценке ОСА, характеризуется как дружное место работы, где люди имеют много общего и доверяют друг другу. Организация держится вместе благодаря преданности и традиции, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату.
2. Для внутренней среды характерна управленческая жесткость контроля, ориентация на результаты, конкуренцию, т.е. для внутренней среды характерен иерархический тип управления. Данный тип предполагает формализованное и структурированное место работы. Важным является поддержание плавного хода деятельности организации. Долгосрочные заботы организации состоят в обеспечении стабильности, предсказуемости и рентабельности. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика.

---