Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях (Понятие конфликта, его типы и виды).pdf

• «третейский судья» - обладает максимальными возможностями для решения проблемы. Он изучает проблему всесторонне и его решение не обжалуется;
• «арбитр» - то же самое, но стороны могут не согласится с его решением и обратиться к другому;
• «посредник» - нейтральная роль. Он обладает специальными знаниями и обеспечивает конструктивное разрешение конфликта, но окончательное решение принадлежит оппонентам;
• «помощник» - организует встречу, но не участвует в обсуждении;
• «наблюдатель» - своим присутствием в зоне конфликта смягчает его течение.

Руководителю в меру возложенных на него обязанностей нужно «ориентироваться на человека», уделять максимум внимания настроению людей и удовлетворению их потребностей. Ему важно знать своих подчиненных и партнеров, иметь представление об их интересах и предпочтениях, о семейных обстоятельствах и жизненных затруднениях, и об иных особенностях, чтобы более осмысленно поддерживать у людей трудовой энтузиазм, вселять в них уверенность в успехе, не дать им отвлекаться на второстепенные мелочи[65, с. 209]. Вместе с тем руководитель наделяется властными полномочиями и имеет в своём распоряжении средства стимулирования и контроля, а также может определять меру и форму наказания за промахи в работе.

Руководитель должен уметь диагностировать социальную напряжённость в коллективе, используя при этом следующие индикаторы[66, с. 89-90]:

• • высокий уровень неудовлетворенности работников условиями и уровнем организации труда, производства и управления;
  • наличие острой проблемы, затрагивающей интересы большинства членов коллектива, и отсутствие реальных путей ее решения;
  • апатия и безразличия к результатам труда, рост иждивенческих настроений;
  • пессимизм и неверие в эффективность принимаемых мер социальной защиты в условиях радикальных преобразований, неуверенность в будущем;
  • неблагоприятная морально-психологическая атмосфера, разногласия, конфликты, эмоциональная напряженность отношений в коллективе;
  • высокий уровень потенциальной текучести среди рабочих;
  • падение трудовой и технологической дисциплины;
  • потеря руководством инициативы в управлении ситуацией, консолидация группировок вокруг неформальных лидеров;
  • выдвижение требований, проведение митингов, собраний.

Наиболее характерные признаки наличия конфликтных ситуаций в организациях[67, с. 127]: факты унижения достоинства личности; резкое изменение в отношении к работе; уклонение от выполнения распоряжений начальников; словесное или физическое оскорбление; замкнутость, уединение, подавленность отдельных членов коллектива; негативные суждения и др.

Но в организациях, где руководители обладают высоким авторитетом, конфликты возникают не часто, а конфликтные личности ведут себя весьма сдержанно.

На рисунке (см. Приложение 8) представлена методика преодоления конфликта путем решения обострившейся проблемы.

Руководителю, оказавшемуся в роли посредника или желательного конфликтующими сторонами арбитра, уместны следующие правила[68, с. 210]: воспринимать конфликты как естественное проявление общения, нормальный способ социального взаимодействия и отношений людей, занятых совместной деятельностью; уметь анализировать конфликтные ситуации, определять подлинные причины конфликтов, цели и особенности поведения противоборствующих сторон; владеть механизмом управления конфликтами, набором соответствующих приемов и процедур, навыками конструктивного влияния на персонал в конфликтных условиях; направлять конфликты в функционально-позитивное русло и сводить к минимуму их негативные последствия; всесторонне оценивать результат происшедшего конфликта, его значимость и влияние на отдельные личности, группы работников, коллектив в целом.

1.8. Самоменеджмент в конфликтных ситуациях

Для каждого человека важен ответ на вопрос, что делать, когда вы лично втянуты в конфликт. Существует конкретная рекомендация: правильный и приемлемый для обеих сторон выход из конфликтной ситуации вы найдете только тогда, когда научитесь смотреть на себя чужими глазами[69, с. 191].

Конструктивное разрешение конфликта возможно лишь в процессе эффективного общения конфликтующих сторон. Но часто соперники, находясь в эмоционально – возбуждённом состоянии, не могут контролировать своё поведение. Им не удаётся чётко изложить свою позицию, услышать и понять друг друга, и конфликт заходит в тупик. Это – следствие нарушения технологий эффективного общения и рационального поведения в конфликте. Технологии эффективного общения – это способы, приёмы и средства общения, в полной мере обеспечивающие взаимное понимание и эмпатию партнёров. Вот некоторые из них: концентрация внимания на говорящем; уточнение правильности понятого; сообщение смысла принятой информации в перефразированной форме; не перебивать, не давать советы, не критиковать, не подводить итог; поддержка атмосферы доверия, взаимного уважения, проявление эмпатии к собеседнику; использование невербальных средств коммуникации, таких как частый контакт глаз, кивание в знак понимания и др.[70, с. 78-79].

Джини Г. Скотт также подчёркивает чрезвычайную важность активного слушания, считая, что правильно слушать – это слышать и воспринимать истинные чувства говорящего. По её мнению, данный принцип является ключевым. Автор отмечает и другие принципы: слушать с сочувствием; сосредоточится на предмете разговора; относится к говорящему уважительно; слушать внимательно, не делая оценок; высказывать своё мнение об услышанном, показывая человеку, что его действительно слушают; отмечать то, что вы не поняли или в чём не уверены; побуждать человека к дальнейшему разговору; использовать для поддержания разговора неречевые средства[71, с. 339-342].

Каждому руководителю и вообще каждому человеку необходимо знать правила поведения в конфликте, выработанные на основе анализа жизненных ситуаций. В. Зигерт и Л. Ланг называют десять таких правил[72, с. 205]:

1. Признавать друг друга.
2. Слушать не перебивая.
3. Демонстрировать понимание другого.
4. Выяснить, как другой воспринимает конфликт, и при этом себя чувствует.
5. Четко формулировать предмет обсуждения.
6. Устанавливать общие точки зрения.
7. Выяснить, что вас разделяет.
8. После этого снова описать содержание конфликта.
9. Искать общее решение.
10. Принять общее коммюнике.

Уткин Э. А. предлагает: все рассматривать с позиции пользы для дела, но учитывая и интересы партнера; выполнять обещания в срок; быть внимательным и объективным к предложениям, не представляющим для фирмы интерес, отклоняя их тактично и вежливо; будучи уверенным в себе, избегать самоуверенности; помнить, что ваше мнение или позиция не всегда оптимальны; не оставлять без тщательного анализа случаи неудачи; в общении с людьми научиться понимать и то, что не высказано; быть терпимым к недостаткам людей; помнить, что человека можно оскорбить не только словом — поза, жесты, мимика часто не менее выразительны; избегать заносчивого, категоричного тона в разговоре; не забывать, что нет ничего острее и болезненнее для человека, чем унижение; не поступать несправедливо — это всегда и сильно задевает людей; обращать особое внимание на нематериальные, внешне не воспринимаемые аспекты организационного окружения[73, с. 203-204].

По мнению Лукина Ю. Ф. позитивное поведение, толерантность, или терпимость, друг к другу, коммуникабельность и другие позитивно ориентированные качества личности не только ведут к профилактике конфликтов, но становятся одной из важнейших составляющих успеха организации в бизнесе, отправной базовой точкой в карьере менеджера. Это такой же ресурс, как и финансы, современное модернизированное оборудование, новейшие технологии. Точнее можно сказать так, что позитивное поведение и толерантность являются качественной характеристикой человеческих ресурсов в менеджменте[74, с. 520].

Д. Карнеги предлагает практические советы в виде шести правил, соблюдение которых позволяет понравиться людям[75, с. 131]:

1. Искренне интересуйтесь другими людьми.
2. Улыбайтесь.
3. Помните, что имя человека – это самый важный для него звук.
4. Будьте хорошим слушателем. Поощряйте других говорить о себе.
5. Говорите о том, что интересует вашего собеседника.
6. Искренне внушайте вашему собеседнику сознание его значительности.

В литературе выделяются такие ошибки собеседников[76, с. 206-207]:

• • отключение внимания. Отвлекает внимание все необычное или раздражающее (наружность говорящего, его голос или произношение и т. д.);
  • высокая скорость умственной деятельности. Мы думаем в разы быстрее, чем произносим слова. Поэтому, когда кто- то говорит, наш мозг большую часть времени свободен и отвлекается от речи говорящего;
  • антипатия к чужим мыслям. Мы больше ценим свои мысли, и для нас легче следовать этим мыслям, чем заставлять себя следить за речью другого;
  • избирательность внимания. Мы привыкли слушать одновременно многое, не уделяя всему предельного внимания. Внимательно слушать всё – непосильное занятие. Для самозащиты мы попеременно выбираем важное и интересное. Это затрудняет фиксирование внимания на чем-то одном;
  • потребность реплики. Слова другого вызывают у нас потребность ответить. При этом мы уже не слушаем, что нам говорят. Мысли заняты формулированием своих аргументов и комментариев. Для эффективного слушания нужно приучаться поддерживать непрерывное внимание к собеседнику.

По мнению психологов, использование приемов позитивного поведения чрезвычайно важно для профилактики конфликтов. Некоторые методы позитивного поведения представлены в таблице (см. Приложение 9).

Уткин Э. А. рекомендует менеджеру применять технологии малоконфликтного поведения. Их основные положения[77, с. 212-214]: Менеджер – управляющий, полагающийся не на власть, а на помощь и кооперацию подчиненных. От менеджера требуется уверенность в себе и в бизнесе, способность владеть ситуацией в любых условиях. Важно ценить время подчиненных. Руководитель обязан своевременно информировать подчиненных о недостатках в работе и выслушивать и учитывать замечания о своих недостатках. Нельзя критиковать ради критики. Разумно сочетать наказания и поощрения. Наказывая, не бояться хвалить, делая упор на личные интересы провинившегося. Строгость и требовательность должны быть обоснованы. Негативной оценке подвергается не личность, а промах человека. Главные качества менеджера — вежливость, тактичность. Не допускать грубости. Приказы отдавать в вежливой форме. Проявлять дружелюбие и приветливость, чувство юмора, способность понимать шутки в свой адрес. Важны умения говорить и слушать, излагать свои мысли кратко и четко. Давать человеку возможность выговориться, снять психологическую напряженность, и подавляющая часть жалоб разрешится сама собой. Знать и изучать подчиненных, проявлять заботу об их потребностях и проблемах, уметь вовремя заметить, оценить человека. Это повышает настроение людей, устанавливает дружескую атмосферу.

Изменение отношения к конфликту носит личностный характер, соотносится с позитивным поведением, социальной активностью и ответственностью. При невозможности изменить ситуацию, каждый в состоянии изменить отношение к ней, используя разные приемы. Это проявляется в умении определить, что общение стало предконфликтным, и вернуться к обычному взаимодействию, не втягиваясь в конфликт (свести проблему к шутке; перевести разговор на другую тему; уступить, сказать, что в чем-то правы вы, а в чем-то оппонент; отложить обсуждение на завтра и т. д.). Все нуждаются в сочувствии и поддержке, важно понять интересы и позицию оппонента, побеседовать и объясниться, это ведет к пониманию сути проблемы, к эмпатии[78, с. 528].

При общении с трудными людьми, которые не идут навстречу, какие бы усилия для примирения мы ни прилагали, важно отдавать себе отчёт в существовании скрытых интересов или нужд, которые они удовлетворяют, действуя таким образом. При вступлении в общение с такими людьми следует выявить эти нужды и интересы, и подумать, как их удовлетворить[79, с. 404].

Часто приходится общаться с людьми, которые с нами несовместимы, но прекратить это в силу объективных обстоятельств нельзя. Полезные советы для выхода из подобных ситуаций можно найти в работе У. Юри «Преодолевая «нет», или Переговоры с трудными людьми». Автор называет свой подход «стратегией прорыва», состоящей из пяти последовательных шагов[80, с. 9, 121-122]:

1. Поднимитесь на балкон. Восстановить своё душевное равновесие вместо того, чтобы давать волю эмоциям. Не реагировать.
2. Перейдите на их сторону. Помочь оппоненту восстановить его душевное равновесие. Рассеять негативные эмоции. Обезоружить его.
3. Не отвергайте, меняйте рамку. Сменить игру. Обратить внимание оппонента на проблему взаимного удовлетворения интересов.
4. Постройте «золотой мост». Пусть оппоненту будет легко сказать «да», а итог переговоров покажется победой. Помочь ему сохранить лицо.
5. Наставьте на путь, а не пытайтесь поставить на колени. Сделать так, чтобы оппоненту было трудно сказать “нет”. Смягчить сопротивление, проявляя самообладание, заверяя, что ваша цель – взаимное удовлетворение, а не победа. Пусть знает, что “золотой мост” для него всегда открыт.

Выводы по Главе 1

Конфликт – явление социальное и вполне естественное, нормальное и неизбежное для любой сферы общественной жизни. В той или иной мере все люди являются участниками (субъектами) различных типов и видов конфликтов, имеющих как позитивные, так и негативные последствия.