Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях (Понятие конфликта, его типы и виды).pdf

Конфликтом можно и нужно управлять, чтобы направить его течение в желательное русло, обеспечив конструктивное разрешение, либо свести к минимуму негативные последствия. Для этого существуют соответствующие способы, методы и правила. Кроме того, имеются практические возможности предупреждения и профилактики конфликтов.

Несмотря на антагонистическую направленность некоторых видов конфликтов, всё же следует отметить, что в целом конфликты важны с точки зрения развития и прогресса, и таят в себе потенциальные возможности. Важно только умело воспользоваться тем бесценным «арсеналом» инструментов, проверенных на практике. Если уж нам достался лимон, то следует сделать из него лимонад[81, с. 620]. Особенно актуально это для менеджеров; от их компетенций и мастерства во взаимоотношениях с людьми зависит многое.

Глава 2. Конфликты в ООО «Старкон» и антиконфликтная стратегия

2.1. Общая характеристика ООО «Старкон»

Объектом исследования в данной работе избрано общество с ограниченной ответственностью «Старкон» (далее ООО «Старкон»), осуществляющее свою деятельность в городе Сызрань Самарской области. Основной вид экономической деятельности организации: «Строительство: «Производство отделочных работ» и «Монтаж инженерного оборудования». Данная деятельность ведётся с 2005 года. ООО « Старкон» является малым предприятием, имеющим штат сотрудников численностью тринадцать человек и работающим преимущественно с физическими лицами по договорам подряда. Все сотрудники организации – мужчины. Организационная структура управления линейная, простая[82, с. 164]: во главе компании стоит директор, которому непосредственно подчиняется бухгалтер и производитель работ (прораб). Производственная бригада, состоящая из плотника, штукатура, маляра, монтажника, каменщика, двух подсобных рабочих, плиточника–облицовщика, электромонтажника и слесаря–сантехника находится в прямом подчинении прораба. В отсутствие прораба на строительном объекте руководство работами осуществляет бригадир из числа рабочего персонала. В зависимости от поставленных задач, работники бригады часто распределяются по двум – трём объектам, на каждом из которых назначается свой временный бригадир.

При исследовании деятельности ООО «Старкон» использовалось наблюдение – метод, позволяющий объективно изучать ситуации. Именно при данном методе все процессы протекают естественно и натурально, при неведении участников. При эксперименте же, например, информированные участники могут пытаться манипулировать результатами, выставляя себя в «лучшем свете», например: усилием воли сдерживая эмоции или пытаясь демонстрировать неприсущие им качества или поведение. При этом результат нельзя было бы считать достоверным.

2.2. Особенности возникновения и последствия конфликтов в ООО «Старкон»

По причине малочисленности руководящего персонала, директор и прораб вынуждены возлагать на себя дополнительные обязанности и функции. Так замерами, расчётами строительных материалов и объёмов работ, вопросами снабжения занимается прораб. В свою очередь директор – рекламой, маркетингом, связями с общественностью, а также дизайном интерьеров. Часто в переговорах с клиентами директор и прораб принимают участие совместно. Таким образом, из-за плотной занятости руководители нередко отсутствуют на своих рабочих местах.

В результате наблюдения и анализа выяснилось, что в отсутствие директора и прораба на объекте: значительно снижается производительность труда и объёмы выработки, а также качество работ; снижается производственная дисциплина и согласованность действий; возрастают разногласия между работниками, перерасход стройматериалов; затрачивается много времени на решение даже простых спорных вопросов. То есть, один только фактор отсутствия руководства провоцирует цепочку обстоятельств, приводящих к конфликтам: между организацией и клиентом; между сотрудниками одного уровня (горизонтальные); между сотрудниками и администрацией (вертикальные). Под «горизонтальными» и «вертикальными» подразумевается коммуникативная направленность (см. Приложение 1).

Ведь, например, в отсутствие эффективного контроля и координации, рассогласованность действий работников с различными функциями и задачами приводила к многочисленным переделкам и исправлениям, перерасходу материала и снижению качества работ, так как они в своей узкой деятельности, не видя картины целиком, не учитывали позиций друг друга. Своими действиями они усложняли предстоящую работу либо портили её результат. К примеру, проложенные сантехником трубы мешали в работе плиточника; или повреждение электрического кабеля при монтаже потолка добавило работы электрику. Возникающие при этом взаимные обиды и претензии приводили к возникновению конфликтной ситуации и, при неотвратимости инцидента перерастали в конфликт[83, с. 94-95]. В качестве источников данных конфликтов можно выделить: взаимозависимость задач и различия в целях[84, с. 487-490].

Снижение производительности и объёмов выработки, а также снижение качества и перерасходы по материалам приводили к нарушениям организацией своих обязательств по срокам, качеству и затратам. Это неизбежно влекло за собой возникновение напряжённости с заказчиком и свидетельствовало о зарождении конфликтных ситуаций[85, с. 28-29]. Один раз результатом оказывались штрафные санкции и потеря части прибыли компании. Как следствие – тень на репутации фирмы, внутренний конфликт (включая расследование причин и наказание виновных) и финансовые потери сотрудников. К счастью, каждый раз возникшая напряжённость была преодолена, так как в её основе не лежал антагонизм[86, с. 9]. Все случаи разрешения разногласий с заказчиками можно назвать успешными, несмотря на некоторые нежелательные последствия. Это можно утверждать потому, что каждый инцидент был решён путём переговоров и имел конструктивную основу. До полномасштабного конфликта дело не доходило. Стилями поведения сторон были «сотрудничество» либо «компромисс» (см. Приложение 5). При переговорных процессах директором ООО «Старкон» были использованы: «Методика преодоления конфликта через решение проблемы» (см. Приложение 8), а также «Правила поведения в конфликте»[87, с. 205]. Теперь большинство прежних заказчиков являются постоянными клиентами и потребителями услуг ООО «Старкон» и их объединяют тёплые, дружеские отношения.

Но урегулирование конфликтов с клиентами – это лишь часть решения наболевших вопросов. Предстояло разбираться и с внутриорганизационными проблемами, являющимися главными причинами нарушения фирмой своих обязательств.

Внутреннее расследование показало, что из-за недостатка контроля и координации на местах время от времени возникают ситуации, приводящие к конфликтам. Назначение бригадиров зачастую не решало проблему, а, напротив, усугубляло её. Не являясь лидерами и авторитетами для команды, не пользуясь уважением, назначенные бригадиры были не в состоянии эффективно руководить и координировать рабочий процесс. Сталкиваясь с противодействием работников, а иногда и с прямым саботажем, очень много времени и сил тратилось на споры и выяснение отношений. По отношению к назначенным бригадирам со стороны большинства работников был выбран стиль конфронтации[88, с. 131-132]. В коллективе царили апатия, пессимизм, безразличие к результатам труда, высокая неудовлетворённость, что свидетельствовало о социальной напряжённости[89, с. 89-90]. Оказалось, что коллектив желал не назначенных бригадиров, а выбранных, и достойными считал совсем других людей – неформальных лидеров. Работники хотели принимать участие в назначениях и управленческих решениях и добивались своего как могли. И действительно, при назначении бригадиром человека, пользующегося авторитетом команды, число конфликтов снизилось и даже конфликтные личности стали вести себя более сдержанно[90, с. 127].

В ООО «Старкон» использовались различные системы оплаты труда сотрудников. Так, например, при повременной оплате труда возникал эффект замедления всех этапов производства работ, так как люди получали заработную плату в зависимости от количества проведённого времени на рабочем месте (оклад). При этом у них отсутствовал стимул работать быстрее.

При переводе же на сдельную систему оплаты труда ситуация резко менялась: производительность и объёмы существенно возрастали, люди работали интенсивнее, зная, что получат больше. Но возникла другая проблема – значительное снижение качества, которое уже гораздо меньше заботило сотрудников. Возросло количество брака.

Данные ситуации привели к возникновению конфликтов как между работниками внутри бригады, так и между работниками и руководством.

На замедление темпов производства, также как и на снижение качества работ администрация отреагировала усилением контроля и системой наказаний. Работникам не понравилось, что у них «стоят над душой», постоянно подталкивая их, или бесконечно «тыкают носом» в недостатки. При таком положении стала нарастать напряжённость в коллективе, недовольство работников системой управления, перерастающие посредством инцидентов в конфликт с руководством. Препятствия внедрению новых правил привели к эскалации конфликта[91, с. 245-249]. Причинами конфликта можно назвать: ухудшение имеющегося положения; рост ожиданий; агрессивные диспозиции (см. Приложение 3). Конфликт постепенно из конфронтации перешёл к компромиссу, взаимным уступкам сторон[92, с. 131-132]. Работники в результате обсуждений в коллективе и переговоров с руководством согласились на многоступенчатую систему контроля, а руководство компании обязалось при хороших результатах проверок дополнительно поощрять сотрудников премиальными выплатами.

Конфликты внутри рабочей бригады имели следующие предпосылки. Двое работников, толерантных к начальству и правилам, в силу особенностей своего темперамента и свойств личности спокойно и терпимо восприняли различные нововведения администрации по способам оплаты труда и повышению контроля[93, с. 123]. Качество их работ, а также производительность оставались на высоком уровне, несмотря на некоторые ужесточения в условиях труда. Тем самым, они стали выделяться из недовольного и «напряжённого» коллектива, работающего хуже и дольше. Это вызвало волну давления и агрессии со стороны этого коллектива за отказ поддержать общую антагонистическую позицию против решений руководства. Используя классификацию конфликтов в организации данный конфликт можно охарактеризовать так: горизонтальный, внутригрупповой, открытый, затяжной, эмоциональный[94, с. 48-49]. В качестве причин отметим: различия в целях; различия в представлениях и ценностях; различия в манере поведения[95, с. 487-490]. К сожалению, одна «белая ворона» покинула коллектив, не выдержав жёстких разногласий с его участниками, сделав выбор в сторону уклонения от участия в конфликте (см. Приложение 5). Другой же из «опальных» участников сразу нацелился на урегулирование не только своих противоречий с рабочим окружением, но и на решение спорных и острых вопросов между бригадой и администрацией. Им изначально была выбрана позиция сотрудничества с учётом интересов всех сторон. В результате, минуя фазы пика и спада, конфликты были разрешены[96, с. 28-29], а сторонник «совместных действий и общих целей» обрёл уважение и авторитет.

Заслуживающей внимания можно назвать ситуацию, произошедшую в ООО «Старкон» несколько лет назад и связанную снова с оплатой труда. Так, звено из пяти работников было выделено для выполнения срочного специального задания на отдельном объекте. Трое из них, не обладающие высокой квалификацией, были призваны выполнять очень тяжёлую и физически изнурительную работу по демонтажу конструкций. Двое других, являясь специалистами высочайшего уровня, должны были заниматься кропотливой, «ювелирной» и ответственной деятельностью по реставрации исторического здания. Руководство приняло решение оплатить труд всех пятерых участников задания одинаково, исходя из того, что физически тяжёлый труд справедливо равен высокой квалификации. Неожиданно, такое решение вызвало волну негодования и одних, и других. Мнения разделились и группа раскололась на два лагеря. Каждый считал, что заслуживает большей оплаты. Аргументы обеих сторон казались логичными. Очень быстро спор обострился и участники стали переходить на личности. Разгорелся конфликт. Выход из него нашёлся в привлечении посредников, экспертов – авторитетов, которых беспрекословно признавали конфликтующие стороны. Изучив все обстоятельства и оценив особенности и условия спорной ситуации, эксперты пришли к выводу, что начальное решение руководства правильно и обоснованно; одинаковая оплата труда всем участникам задания соразмерна их личным вкладам и примерно объективна и справедлива. Стороны приняли эти выводы экспертов и, в целом, инцидент был исчерпан, а конфликт завершён. В данном примере разрешению конфликта способствовало привлечение медиаторов, посредников[97, с. 589-590]. В частности, мнение экспертов стало решающим[98, с. 594].

Все описанные примеры конфликтов в ООО «Старкон» имеют организационную природу и демонстрируют слабые, уязвимые места в организации. И в этом смысле выполняют индикативную (сигнальную) функцию: выявляют нерешённые проблемы и обнаруживают скрытые недостатки, работая над которыми можно усилить позитивные последствия конфликтов. Тогда это позволит и интегрирующую, активизирующую, инновационную, преобразующую, информационную, профилактическую функции поставить себе на службу (см. Приложение 2).