Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях (Понятие конфликта, его типы и виды).pdf

Упомянутые пять стилей конфликтного поведения М. Ю. Зеленков называет стратегиями разрешения конфликта, то есть основными линиями действий субъектов по выходу из конфликта[43, с. 68-69]. В стратегиях заложены самые общие установки и ориентиры на результат конфликта. Исходя из этого, варианты завершения конфликта, в зависимости от выбранных стратегий:

1. Уклонение – взаимный проигрыш (проигрыш – проигрыш).
2. Приспособление – односторонний проигрыш (проигрыш – выигрыш).
3. Конфронтация – односторонний выигрыш (выигрыш – проигрыш).
4. Сотрудничество – взаимный выигрыш (выигрыш – выигрыш).
5. Компромисс – взаимные уступки.

Установки и ориентиры на результат в той или иной стратегии формируются у субъектов конфликта на основе анализа соотношений интересов, возможностей, сил и средств.

Некоторые конфликтологи рассматривают процесс управления конфликтами как совокупность управленческих практик. По мнению М. Ф. Лукина, управление конфликтами включает три основных направления управленческой деятельности: анализ, предупреждение (профилактику) и разрешение конфликтов[44, с. 199-200]. Анализ конфликтов предполагает сбор нужной информации, изучение и оценку ситуации, конфликтных факторов, прогнозирования конфликта, его динамики и исхода. Предупреждение конфликтов заключается в создании благоприятных условий для жизнедеятельности людей в социуме и в организации. Конструктивное разрешение конфликтов предполагает использование закона, нормативных механизмов, правовых способов урегулирования конфликтов. Применяются посредничество, консенсус, переговоры и т.д.

А. Я. Анцупов и А. И. Шипилов включают в процесс управления конфликтом такие управляющие воздействия, как: симптоматика, диагностика, прогнозирование, профилактика, предупреждение, ослабление, урегулирование, разрешение, пресечение, гашение, преодоление, устранение конфликта. И чем раньше будет обнаружена проблемная ситуация, тем меньше усилий необходимо приложить для её конструктивного разрешения[45, с. 367].

С точки зрения А. Н. Чумикова, управление конфликтом подразумевает его урегулирование, разрешение или даже подавление в интересах общества в целом или его отдельных субъектов[46, с. 224-233]. Структура управленческих действий по А. Н. Чумикову:

1. Институционализация – создание специальных норм и правил для регулирования различных конфликтных ситуаций.
2. Легитимизация выработанных норм и правил при добровольном согласии и готовности их соблюдать.
3. Структурирование конфликтующих групп – выяснение количественных и качественных характеристик участников конфликта с целью определения их силового потенциала, установления неформальной иерархии в обществе, сдерживания эскалации межгруппового конфликта.
4. Редукция – деятельность по последовательному ослаблению конфликта за счёт его перевода на другой уровень.

В обществе существуют нормативные механизмы разрешения конфликтов – правовые, легитимные, нравственные, религиозные и политические[47, с. 63-67]. Установленные обществом правила поведения людей, моральные нормы, религиозные установки, политическая воля, действующие законодательные акты и их применение делают социальную систему более стабильной, определяют долговременный порядок развития и разрешения конфликтов. Наибольшую силу и всеобщность применения имеют право и закон.

Юридический способ разрешения конфликтов является эффективным методом управления ими. Однако в коллективной монографии «Юридический конфликт: процедуры разрешения» отмечается, что формализация действий и отношений сторон в юридических процедурах иногда препятствует договоренностям, усложняет переговорный процесс. В таких случаях выгоднее пользоваться неформальными, или квазиюридическими, методами разрешения конфликтов[48, с. 153-158].

Кроме юридических способов разрешения конфликтов существуют и альтернативные, позволяющие преодолевать конфликт с сохранением дальнейшего сотрудничества сторон. К неформальным процедурам управления конфликтами относятся медиация, посредничество и переговоры[49, с. 589-590].

C позиций психологического подхода наиболее распространёнными технологиями управления конфликтами являются методы: согласия, доброжелательности или эмпатии, сохранения репутации партнёра и уважения к его достоинству, взаимного дополнения, недопущения дискриминации людей, психологического поглаживания и др.[50, с. 68-69]. С характеристиками данных методов можно ознакомиться в таблице (см. Приложение 6).

1.6. Профилактика, предупреждение конфликтов

В предупреждении конфликтов применительно к организациям можно выделить два подхода[51, с. 364-365]. Первый – психолого-коммуникативный сводит профилактическую деятельность к психологии делового общения, оптимизации социальных, личностных контактов. Это может быть поддержание сотрудничества: согласие, эмпатия, сохранение репутации партнера, взаимное дополнение, исключение социальной дискриминации, разделение заслуг, психологическое настраивание, психологическое поглаживание, а также сбалансированность социально-психологического взаимодействия, поддержание сотрудничества, позитивное общение в межличностных контактах, позитивное поведение, позитивные отношения и их приемы. Технологии предупреждения конфликтов здесь сводятся к изменению своего отношения к ситуации и поведения в ней, к применению способов воздействия на поведение оппонента. Второй подход – социально-управленческий, менеджерский связан с социальной ответственностью власти и бизнеса за создание благоприятных условий для жизнедеятельности людей в социуме, в государстве, и в отдельной организации. Применительно к организации речь идет о качестве общего и стратегического менеджмента, об организационных изменениях, о корпоративной культуре, добровольном использовании правил деловой этики. Основные направления социально-менеджерского подхода в предупреждении конфликтов представлены в таблице (см. Приложение 7).

По мнению А. Я. Анцупова и А. И. Шипилова, деятельность по предупреждению конфликтов следует вести по четырём основным направления[52, с. 370]:

1. Создание объективных условий, препятствующих возникновению и деструктивному развитию предконфликтных ситуаций и минимизировавших их количество.
2. Оптимизация организационно – управленческих условий, как создания, так и функционирования различных организаций.
3. Устранение социально – психологических причин конфликта.
4. Нейтрализация личностных причин возникновения конфликта.

C точки зрения С. М. Емельянова, предупреждение конфликта – это вид деятельности субъекта управления, направленный на недопущение возникновения конфликта[53, с. 79-80]. Автор выделяет две формы предупреждения конфликтов: вынужденную и превентивную. Вынужденная форма обусловлена нежелательностью зреющего конфликта, и предпринимаются активные действия по нейтрализации всего комплекса детерминирующих его факторов. Превентивная форма предупреждения конфликтов является, по сути, составной частью эффективного управления социальной системой.

В качестве ещё одной формы предупреждения конфликта можно рассматривать их стимуляцию. Стимулирование конфликта – это вид деятельности субъекта управления, направленный на провокацию, вызов конфликта. Как считал Л. Козер, одой из позитивных функций конфликта, является его способность сдерживать конфликт. Это, так называемый «зиммелевский парадокс»: «Наиболее эффективным средством предотвращения борьбы является точное знание сравнительной силы обеих сторон, которое очень часто может быть получено только в результате самого конфликта»[Цит. по: 54, с. 42].

Профилактика, предупреждение деструктивных конфликтов должны быть в постоянном поле зрения администрации организации. К методам профилактики конфликтов, затрагивающим различные стороны системы взаимоотношений в организационной структуре, можно отнести[55, с. 101]:

• • выдвижение интегрирующих целей между администрацией (в том числе руководителями подразделений) и персоналом организации;
  • четкое определение видов связи в организационной структуре управления;
  • баланс прав и ответственности при выполнении служебных обязанностей;
  • выполнение правил формирования и функционирования временных подразделений (групп по выполнению комплексных программ или проектов в условиях матричных структур, и т.п.) в целях эффективного использования возникающего в этих условиях двойного подчинения сотрудников;
  • выполнение правил делегирования полномочий и ответственности между иерархическими уровнями управления;
  • использование различных форм поощрения, предполагающее взаимное сочетание и варьирование монетарных и немонетарных побудительных систем.

Уткин Э. А. считает, что предупредить нежелательный конфликт — это значит «выбить почву» из-под ситуации, когда возникновение и развитие конфликтного противоречия становится реальным[56, с. 132-133]. Нужно препятствовать причинам, создающим условия для возникновения конфликта. Но если конфликт — уже реальность, то следует не дать ему разрастись. Поэтому большое значение в практической работе менеджера имеет выявление факторов, препятствующих возникновению и развитию конфликтов:

• выверенная кадровая политика (правильный подбор и расстановка кадров с учетом профессиональных и психологических качеств уменьшают вероятность возникновения конфликтов);
• авторитет менеджера (должен быть всегда компетентным, организованным, принципиальным, честным, справедливым, требовательным, чутким, жить общим делом);
• хорошая организованность коллектива (обеспечение порядка и дисциплины, слаженной и дружной работы);
• положительные традиции, сложившиеся в коллективе.

1.7. Роль руководителя в управлении конфликтами

Руководитель должен обладать качествами, которые в общем виде можно охарактеризовать следующим образом[57, с. 213-214]:

• организатор трудового процесса;
• специалист, компетентный в решении задач вверенного подразделения;
• человек высокой культуры поведения, владеющий знаниями и навыками в области этики деловых отношений.

Залогом планомерной и без нежелательных конфликтов работы того или иного подразделения служат способности и желание руководителя выполнять общие функции управления. К ним относятся: планирование, организация, регулирование, контроль.

Управление конфликтом в организации – это способность руководителя увидеть конфликтную ситуацию, осмыслить её и осуществить направляющие действия по её разрешению[58, с. 145].

Руководящая работа включает конфликт по определению как в его функциональном, так и дисфункциональном значении. Управленческая деятельность – это последовательное преодоление рассогласований в процессе реального воплощения производственных задач, а стиль управления – это методы и приемы, применяемые для достижения намеченных целей, и линия поведения в возникающих при этом конфликтных ситуациях. Руководитель постоянно конфликтует: с одной стороны, это преодоление дисфункциональных конфликтов, навязанных данной системе управления и, привнесенных извне. Либо, эти конфликты – следствие допущенных управлением ошибок[59, с. 174-175].

Управление конфликтами, как и управление персоналом в целом, должно считаться со сложностью и многоаспектностью трудовых отношений по всем линиям — между работодателем и наемными работниками; между администрацией предприятия (фирмы) и профсоюзом; между начальником и подчиненными; между отдельными работниками, выполняющими взаимосвязанные трудовые операции[60, с. 208]. Трудовые отношения складываются под влиянием факторов социальной среды и функционального взаимодействия, зависят от правовых норм и трудовых традиций, служат основой конструктивного разрешения конфликтов, возникающих в процессе трудовой деятельности.

Управление конфликтом в организации как сфера деятельности проходит следующие стадии: восприятие конфликта и первичная оценка ситуации; исследование конфликта и поиск его причин; поиск путей разрешения конфликта; осуществление организационных мер[61, с. 145-146].

Управление персоналом и разрешение конфликтов не сводится к отдаче распоряжений, командованию людьми; это больше забота о рациональном использовании человеческого ресурса с точки зрения интересов как организации (предприятия), так и каждого работника в отдельности. Причем руководитель должен считаться с интересами собственников предприятия, наемных работников фирмы, потребителей производимых товаров и услуг, постоянно видеть возможное в рамках рыночных отношений несовпадение интересов разных социальных групп и их представителей — несовпадение, которое часто становится источником трудно разрешимых проблем, причиной возникновения конфликтов[62, с. 208-209].

Руководителю необходимо уметь правильно оценить и сформулировать конфликтную ситуацию. Помочь в этом могут шесть правил, делающих процедуру ее осмысления более эффективной[63, с. 177-178]:

Правило 1. Помните, что конфликтная ситуация – это то, что надо устранить.

Правило 2. Конфликтная ситуация всегда возникает раньше конфликта.

Правило 3. Формулировка должна подсказывать, что делать.

Правило 4. Задавайте себе вопросы «почему?» до тех пор, пока не докопаетесь до первопричины, из которой проистекают другие.

Правило 5. Сформулируйте конфликтную ситуацию своими словами, по возможности не повторяя слов из описания конфликта.

Правило 6. В формулировке обойдитесь минимумом слов. Когда слов слишком много, мысль неконкретна, появляются побочные нюансы и т. п.

Руководитель в ходе управления конфликтом в организации может выбрать одну из пяти традиционных ролей медиатора в разрешении конфликта[64, с. 145]: