Файл: Особенности профессиональной мотивации служащих организации (Объект исследования: трудовая мотивация и адаптационный потенциал).pdf

• потребности существования - еда, воздух, вода, зарплата, условия работы - физиологические и потребности в безопасности. («С» в аббревиатуре «СВР»);
• потребности взаимосвязей - значимые общественные и межличностные отношения, включающие в себя стремление получить поддержку, признание, одобрение других людей. («В» в аббревиатуре «СВР»);
• потребности роста - личный творческий или производственный вклад индивида, побуждают человека к реализации своих способностей к самоутверждению, самовыражению и т.п. («Р» в аббревиатуре «СВР»).

Клейтон Альдерфер считал, что в дополнение к предложенному Маслоу процессу удовлетворения потребностей, идет также регрессивный процесс, связанный с разочарованием (неудовлетворением потребностей). И для человека важны: рост (личный, творческий или производственный вклад индивида), родственность (значимые общественные и межличностные отношения), существование (еда, воздух, вода, зарплата, условия работы).

Движение от потребности к потребности происходит не только снизу вверх, но и в обе стороны, и неудовлетворенная потребность более высокого уровня усиливает действие потребности более низкого уровня. Движение с более высокого уровня на более низкий – это регрессивный процесс, связанный с разочарованием, который К. Альдерфер называет фрустрацией (от лат. frustration – обман, тщетное ожидание), т. е. крушение надежды на удовлетворение [1].

Американский психолог Дэвид Макклелланд (1917-1998), автор теории потребностей, разработчик новой методики оценки для тематического апперцептивного теста, профессор психологии также изучал потребности и их влияние на мотивацию человека. В результате сформировал теорию мотивации, которую еще называют теорией приобретенных потребностей Макклелланда. Результаты его исследований сегодня широко применяются самыми разными руководителями во всем мире.

Макклелланд выделил основные потребности сотрудников:

• потребность достижения;

Иначе эту потребность можно назвать — потребностью в эффективности. Это означает, что сотрудники стремятся в своей работе к способам выполнения этой работы, которые являются более эффективными, чем были у них раньше. То есть, у сотрудников есть потребность выполнять свою работу проще и быстрее, чем они это делают сейчас или делали раньше.

К тому же, у некоторых сотрудников это потребность ярко выраженная. В теории Макклелланда таким сотрудникам нужны задачи, требующие от них какого-либо вызова, преодоления сложностей, то есть для них важен процесс достижения результата, именно он станет для них сильнейшей мотивацией.

• потребность соучастия;

Другими словами, потребность в дружеских отношениях с окружающими. Таким сотрудникам важно мнение других о себе, важен их статус. Таких сотрудников опытные руководители отправляют на задачи, связанные со сферой услуг, с общением с клиентами.

• потребность во власти.

Здесь по теории мотивации Макклелланда речь идет о людях, которые хотят контролировать других сотрудников, хотят больше ответственности, хотят руководить другими людьми.

В этой потребности сотрудники делятся на два типа:

• те, которым нужна власть ради власти (худший вариант);
• те, которым власть нужна для достижения более эффективного результата (отличный вариант — лидер команды).

Так, Макклелланд считал, что указанные три типа потребностей, а точнее их комбинация определяет мотивацию любого сотрудника. Четко определив потребности сотрудника, можно выстроить под него систему мотивации, а также понять на какие задачи его лучше назначить.

В отличие от концепций Маслоу и Альдерфера потребности по Макклелланду не расположены иерархически, хотя они оказывают заметное влияние друг на друга. Взаимовлияние потребностей следует принимать во внимание при анализе мотивации поступков человека, его поведения, а также при выработке методов управления человеком [39].

Фредерик Герцберг (1923-2000) и его коллеги-психологи в 1959 году разработали теорию мотивации Герцберга. Было проведено исследование по установлению различий в факторах, которые ведут к удовлетворенности или неудовлетворенности работой. Участники исследования, сотрудники компании Питтсбурга, работающие с лакокрасочными покрытиями, рассказали о том времени, когда им нравилось работать, и работа вызывала у них положительные эмоции, и о том, когда, наоборот, только отрицательные. На основании опроса 200 инженеров и бухгалтеров Герцберг сделал вывод о том, что удовлетворение потребностей не усиливает мотивацию к труду, удовлетворенность и неудовлетворенность зависят от воздействия внутренних и внешних факторов соответственно. Им была сформулирована двухфакторная модель мотивации. Герцберг установил, что удовлетворенность человека своими действиями и неудовлетворенность ими являются двумя полюсами, между которыми находится состояние и настроение человека. В зависимости от мотивирования человека его настроение меняется, приближаясь к одному из полюсов.

Факторы, влияющие на удовлетворенность работой:

Гигиенические (факторы «здоровья») - условия окружающей среды, в которой человеку приходится трудиться. Название взято из медицины, и оно отлично объясняет суть: такие факторы поддерживают здоровье, но не всегда улучшают его:

• политика компании в целом и администрации, непосредственного руководителя;
• безопасность труда;
• условия работы;
• удобный график;
• достойная заработная плата;
• оплата выходов в праздничные дни;
• возможность взять оплачиваемый больничный;
• хорошая освещенность, отопление, наличие всех необходимых коммуникаций;
• проведение различных мероприятий, связанных с социальными программами;
• здоровые отношения с коллегами и начальником;
• контроль работы.

Мотивирующие факторы («удовлетворители») – факторы, напрямую связанные с самой сутью работы. Они повышают чувство удовлетворенности, которое получает человек, побуждают его повышать квалификацию, расти профессионально:

• достижение цели;
• успех;
• признание в обществе;
• интересные задания и поручения;
• возможность двигаться по карьерной лестнице;
• высокий уровень ответственности;
• служебное положение [38].

Наличие полного списка гигиенических факторов не даст полного чувства удовлетворения и не станет мотивацией к усердной деятельности. Но и при их отсутствии сотрудники вряд ли будут испытывать положительные эмоции. Получается, по двухфакторной теории мотивации Герцберга благоприятные условия не являются мотивацией. Бесспорно, людям нравится, когда рабочее место чисто вымыто или в офисе есть все необходимое для комфортной работы. Но удобство и чистота никогда не заменят удовольствие или удовлетворение, получаемое от вклада в трудовой процесс.

Фредерик Герцберг считал, что мотивировать сотрудников повышением заработной платы – неудачная идея. Делающие так работодатели сильно разочаруются. И этому есть объяснение. Как только люди привыкнут к надбавке или премии, этот фактор перестанет быть для них мотивационным и перейдет в разряд гигиенических. Это легко объяснить с точки зрения психологии. Для человека мотивацией всегда будет желание что-либо получить. Наличие желаемого в его жизни расслабляет.

Каждый человек хочет чувствовать свою значимость и признанность в обществе, и это заставляет его самосовершенствоваться, улучшать свои профессиональные навыки. Хорошо, если в этом принимает участие руководитель, например, иногда предоставляя сотруднику отзыв о хорошо выполненной им работе.

Мотивацией к действию может стать и разнообразие, вряд ли рутина кому – то приносит удовольствие. Возможность использовать творческий подход к выполнению поставленных задач, наоборот, станет стимулом приходить вовремя, не отвлекаться, становиться лучше.

Таким образом, теория мотивации Фредерика Герцберга выдвигает два утверждения:

Удовлетворенность и неудовлетворенность работой не зависят друг от друга. Наглядно их можно отобразить на двух разных графиках.

Существуют мотивационные и гигиенические факторы. Первые побуждают человека действовать, улучшаться в своей сфере. Вторые делают работу комфортной. Однако на желание больше вкладываться в трудовой процесс никак не влияют.

Исходя из теории мотивации Фредерика Герцберга, комфортные условия труда вместе с мотиваторами дают максимальную удовлетворенность работой, а благоприятная установка без мотивационных факторов дает нулевой результат [37].

В отличие от содержательных теорий мотивации, которые рассматривают содержание человеческих потребностей и их влияние на поведение, процессуальные теории рассматривают потребности как один из элементов поведенческого процесса, связанного с конкретной ситуацией. Здесь говорится о распределении усилий личности и выборе определенного вида поведения для достижения конкретных целей. К другим элементам относятся способности человека, ролевые ожидания, индивидуальные особенности [27].

Известный канадский психолог Виктор Врум (род.1932) опубликовал в 1964 году свою книгу «Труд и мотивация», а в 1965 году еще одну под названием «Мотивация в управлении». В обеих книгах он описывал свою теорию ожидания и раскрывал суть мотивации, по его мнению Человек успешно достигает поставленные цели только в том случае, когда у него есть активная потребность. И когда он твердо уверен в том, что прикладываемые усилия и совершаемые действия помогут получить желаемое. А лишь наличие у человека какой-либо потребности не является необходимым и достаточным для его полноценной и эффективной работы по удовлетворению этой потребности или достижению цели. Говоря простым языком, иметь потребность – не значит стараться достичь ее.

Виктор Врум считал, что человек ожидает, что выбранное им поведение позволит ему удовлетворить потребность. То есть, человек оценивает вероятность того, что при его текущем поведении он достигнет чего-то в будущем. И это его мотивирует вести себя именно так.

Теория мотивации психолога основана на 3 типах связей. Первая – затраты - результат. Здесь все предельно просто, по логике вещей, вполне ожидаемо, что результат работы будет стоить приложенных усилий. Если такая связь не срабатывает, мотивация сотрудников сильно падает. Так происходит по 3 причинам:

• работники имеют низкую квалификацию;
• люди не имеют полномочий для выполнения каких-либо действий;
• у членов коллектива низкая самооценка.

Вторая взаимосвязь устанавливается между результатом и вознаграждением. В желании получать вознаграждение, нет ничего критичного, скорее, наоборот, это хороший стимул. Любой человек имеет право на поощрение и положительную оценку своего труда. В данном случае связь результата и вознаграждения должна быть максимально очевидной, иначе сотрудники также утратят мотивацию работать.

Последняя взаимосвязь устанавливается между удовлетворением и вознаграждение, она показывает, насколько человек доволен тем, что получил за свою работу. Следует отметить, что у людей разные ожидания. То вознаграждение, которое ценно для одного человека, ничего не значит для другого.

Общая формула теории ожидания Виктора Врума выглядит так: ожидание результата от затраченных усилий + ожидание вознаграждения за результат + ценность вознаграждения и удовлетворенность им = мотивация.

Или более короткий вариант:

«Усилия» + «Результат» + «Вознаграждение» = «Мотивация» [40]

Любой работник желает получать достойное вознаграждение за свои труды. Но не менее важно и то, чтобы это вознаграждение было не меньше, чем у других людей, которые занимаются тем же.

В 1963 году американский психолог Джон Стейси Адамс разработал теорию справедливости, согласно ей, люди субъективно оценивают соотношение между потраченными усилиями и полученным в итоге вознаграждением, а также сравнивают его с показателями других работников. Теория справедливости Адамса добавляет к оценке вложений и результатов ещё один важный критерий – сравнение с «референтным другим».

Теория справедливости Дж. С. Адамса основана на проведенном эксперименте, при котором исследователями было выделено три группы рабочих. При этом первой группе сказали, что они заработают больше, чем другие работники, которые выполнят аналогичную работу (то есть произойдет переплата). Второй группе сказали, что они получат меньше, а третьей группе, что они получат оплату, равную оплате аналогичной работе.

В результате эксперимента исследователи обнаружили следующие результаты. Работники, думающие, что им переплачивают в сравнении с другими, показали более высокую производительность труда. Работники, полагающие, что им недоплачивают, показали минимальную производительность труда. Удовлетворенность работой у работников, которым переплачивали и недоплачивали, была ниже, чем у тех, кто получал одинаковую оплату.