Файл: Особенности профессиональной мотивации служащих организации (Объект исследования: трудовая мотивация и адаптационный потенциал).pdf

Исследователи сделали вывод, что каждый сотрудник сравнивает свои усилия и вознаграждения с аналогичными. Притом, когда работнику переплачивают, он включает психологическую защиту (рационализацию, игнорирование, и др.).

Человек, с которым работники себя сравнивают, должны занимать схожую должность, заниматься решением аналогичных задач или выполнять похожую работу. Каждый работник вносит собственный трудовой вклад, в том числе опыт, управление, образование, возраст, национальную и классовую принадлежность и др. Это определяет «вход» в систему взаимодействия. «Выход» из системы обеспечивается работодателями в виде оплаты труда, удовлетворенности работой, социальных условий, безопасности труда и др.

Теория справедливости Джона Стейси Адамса позволяет увидеть и понять, как воспринимает свою работу и оплату за неё сам человек, а не его руководство.

«Входы» – это личные вложения, которые человек делает для достижения целей и поставленных задач: усилия, трудолюбие и целеустремлённость, знания и навыки, способность к адаптации, энтузиазм и интерес, вера в своего руководителя, личные жертвы и т. д.

«Выходы» – это получаемые результаты, вознаграждение за работу. Это могут быть любые финансовые поощрения, такие как зарплата, премия, пособия, льготы, бонусы, комиссионные и т.д. А так же признание и уважение, репутация и статус, похвала и благодарность, личное и профессиональное развитие, чувство продвижения и достижения.

В данном случае ориентироваться следует не на объективные индикаторы, а на личное восприятие ситуации сотрудниками.

Нормальное трудовое взаимодействие работника и работодателя осуществляется при условии распределительной справедливости, по которой вознаграждение должно честно распределяться между сотрудниками по формуле: вознаграждение/вклад работника №1 = Вознаграждение/вклад работника №2. [44]

В соответствии с теорией справедливости Адамса каждый работник приводит к сравнению соотношение своего вход и выхода с соотношением их у других. В результате сравнения он оценивает, справедливо или несправедливо к нему относятся.

Несправедливость может проявляться в виде недоплаты, которая вызывает возмущение и остро переносится, или переплаты, которая может вызвать у работника чувство вины.

Чувство несправедливости в большинстве случаев приводит работников к психологическому напряжению, поэтому нарушенную справедливость он будет решать следующими вариантами поведения:

• уменьшение или увеличение своего трудового вклада ради достижения справедливости;
• увеличение выхода с изменением дохода (например, увеличение путем подработки на стороне или просьбы о надбавке у руководителя);
• переоценка соотношения своих входов и выходов;
• влияние на соотношение входа-выхода сотрудника, который выбран за эталон сравнения;
• выбор другого сотрудника для сравнения;
• увольнение из компании.

Таким образом, для удовлетворения потребностей и желаний своих сотрудников, нужен открытый и честный диалог. Руководители должны знать своих подчинённых, общаться с ними, понимать, чем они живут и что для них имеет значение. Далеко не всегда проблему можно решить простым повышением зарплаты.

Теория справедливости Дж. С. Адамса доказывает, насколько важно работать с сотрудниками индивидуально. Даже у двух людей, занимающих одну и ту же должность в компании и получающих одинаковое вознаграждение, «входы» и «выходы» могут быть совершенно разными. И уже отталкиваясь от этого, нужно разрабатывать свою систему мотивации [42].

Согласно теории постановки целей американского психолога Эдвина Локка (род.1938), мотивация человека определяется его целями и удовлетворенностью результатами после их достижения. Его точка зрения состоит в том, что индивидуальные сознательные цели и намерения – первые детерминанты поведения.

Сознательные цели – это основные цели, ради которых человек прилагает усилия и в которых отдает себе отчет, когда определяет поведение. Модель, описывающая процесс постановки целей, выглядит следующим образом. Работник определяет личные цели, задающие интенсивность и направленность его действий. При достижении планируемых результатов он получает удовлетворение.

Согласно этой теории, уровень исполнения работ и собственно результаты в основном зависят от следующих характеристик целей:

• сложность – это степень профессиональности и уровень исполнения, необходимые для ее достижения;
• специфичность – ее количественная ясность, точность и определенность;
• выгодность (приемлемость) – это степень, до которой работник воспринимает цель как собственную;
• приверженность цели – готовность приложить усилия для ее достижения [23, c. 25].

Теория Локка утверждает, что люди, ставящие перед собой более высокие цели (или принимающие высокие цели, поставленные другими), прикладывают больше усилий и выполняют работу лучше.

Многие лабораторные эксперименты подтверждают гипотезу о том, что трудные для достижения цели чаще бывают, связаны с более хорошим выполнением работы, чем легкие цели. Эта гипотеза подтверждается и полевыми исследованиями, особенно положение, о том, что сами цели оказывают решающее влияние на мотивацию и что конкретные и умеренно трудные цели более эффективны, чем расплывчатые инструкции типа «работайте как можно лучше».

Принципы постановки целей для повышения уровня мотивации сотрудников:

• • полная конкретизация и четкость цели;
  • уровень сложности поставленных задач варьируется от среднего до высокого;

Постановка сложных задач требует точного баланса, необходимого, чтобы гарантировать правильный уровень сложности. Слишком легкие или слишком сложные цели негативно влияют на мотивацию и снижают производительность. Высокий уровень мотивации достигается тогда, когда достигается оптимальный баланс сложности.

• • цель должна быть принята сотрудником, то есть он должен быть согласен на ее достижение;

Люди имеют тенденцию работать больше для цели, когда они вовлечены в ее постановку, особенно в команде. Поэтому сотрудникам важно оставаться правильно замотивированными до тех пор, пока цель действительно достижима и соответствует обещаниям и ожиданиям всех вовлеченных сторон.

• • сотрудник с помощью обратной связи должен получать информацию о своем продвижении к цели, о том, правильно ли он идет к ее достижению, и нет ли замечаний по поводу ее корректировки. Таким образом, должен быть контроль выполнения поставленной цели, но не единоразовый, в конце срока, а ежедневный/еженедельный/ежемесячный (в зависимости от сроков выполнения).

Теория установки целей Локка подчеркивает важную взаимосвязь между целями и эффективностью. Ее применение дает наиболее эффективные результаты, цели являются конкретными и сложными, они используются для оценки результатов и постоянно контролируются [41].

1. существует разрыв между теоретическими знаниями о мотивации труда и применением этих знаний на практике. В особенности это относится к российскому бизнесу. Теории мотивации создаются учеными: психологами, экономистами, а работают с проблемой мотивации на практике менеджеры, чаще всего абсолютно не разбирающиеся в этом вопросе.

По сей день у руководителей самой популярной теорией мотивации труда остается содержательная теория Абрахама Маслоу, а самыми эффективными средствами «усиления» мотивации персонала являются различные системы оплаты труда и премиально-штрафные санкции, т. е. «метод кнута и пряника» [20].

Метод кнута и пряника или другими словами, метод вознаграждения и наказания, является первым приемом мотивации к труду и применяется до сих пор. В условиях выживания этот метод считался действенным, потому как люди в любом случае будут благодарны за все, что позволило бы им и их семьям выжить. Очевидно, что борясь за свою жизнь, человек всегда, когда ему представится такая возможность, будет стараться улучшить свое экономическое положение.

Сегодня же принято условно обозначать методы мотивации как кнут и пряник. К первой (негативной) мотивации можно отнести лишение премии, увольнение, выговор, уменьшение зарплаты, понижение в должности. Как показывают результаты исследований социологов, методы наказания, угрозы руководства в большинстве случаев подчиненные игнорируют. В то же время позитивная мотивация (пряник) положительно влияет на деятельность специалистов в 89 % ситуаций. Поэтому сегодня управленцы чаще делают выбор в пользу именно такой системы мотивации. К ее методам относятся повышение по службе, выдача денежной премии, объявление похвалы, установление гибкого графика работы, разрешение дополнительного обучения. Таким образом, не всегда речь идет о материальных затратах. Мотивация — это умение обращаться не к разуму, а к чувствам людей [25].

1. вопрос мотивации довольно сложно поддается практическому исследованию. Основным методом исследования мотивации является наблюдение и различные тесты и опросники. Эти методы не всегда дают исчерпывающие ответы и объективную информацию, и соответственно прирост знаний в области изучения мотивации труда. Также исследованию, в основном, подвергаются осознаваемые мотивы и стимулы, а бессознательные влечения не берутся в расчет, что обедняет наше представление о мотивации в целом [20].

Для того чтобы разобраться в том, как и чем следует мотивировать сотрудников, нужно понимать, что именно ими движет и побуждает к активной деятельности, то есть, какие у них мотивы. Мотив – это осознанное внутреннее побуждение активности работника, актуальная потребность, которую он пытается удовлетворить, работая в организации.

Мотив труда формируется только в том случае, когда трудовая деятельность является если не единственным, то основным условием получения блага. Большое значение для формирования мотивов труда имеет оценка вероятности достижения целей. Если получение блага не требует особых усилий либо его очень трудно получить, то мотив труда чаще всего не формируется.

Группа ведущих мотивов, определяющих поведение работника, называется мотивационным ядром (комплексом), имеющим свою структуру, которая различается в зависимости от конкретной трудовой ситуации.

Сила мотива определяется степенью актуальности той или иной потребности для работника. Чем насущнее нужда в том или ином благе, чем сильнее стремление получить его, тем активнее будет действовать работник [46].

Мотивы труда различаются по потребностям, которые человек стремится удовлетворить, но общим у них является то, что это удовлетворение всегда связано с трудовой деятельностью.

Выделяют несколько групп мотивов труда, образующих в совокупности единую систему. Это мотивы содержательности труда, его общественной полезности, статусные мотивы, связанные с общественным признанием плодотворности трудовой деятельности, мотивы получения материальных благ, а также мотивы, ориентированные на определенную интенсивность работы.

Практическая сущность понятий «мотив труда» и «стимул труда» тождественна. В первом случае речь идет о работнике, стремящемся получить благо посредством трудовой деятельности (мотив). Во втором — о субъекте управления, обладающем набором благ, необходимых работнику, и предоставляющем их ему при условии эффективной трудовой деятельности (стимул).

Виды мотивов труда.

Биологические мотивы – связаны с физиологическими позывами и потребностями, такими как голод, жажда, сон, и т.д. (Пример: для того чтобы удовлетворить чувство голода, человек должен сделать простую работу – поймать рыбу или собрать плоды или же заработать денег и купить на них еды). Первично к труду всегда подвигает биологический мотив.

Социальные мотивы:

• коллективизм (потребность быть в коллективе) характерен для японского стиля управления персоналом, но имеет сильные позиции и у нас в России;
• личное самоутверждение (самовыражение) характерно для большого числа работников, преимущественно молодого или зрелого возраста;
• мотив самостоятельности присущ работникам, готовым жертвовать стабильностью и высокими заработками взамен установки быть хозяином и иметь свое дело;
• мотив надежности (стабильности) противоположен предыдущему;
• мотив приобретения нового (знаний, вещей) лежит в основе маркетинга, используется производителями новых товаров и услуг;
• мотив справедливости проходит через всю историю цивилизации. Несоблюдение справедливости ведет к демотивации;
• мотив состязательности генетически присущ каждому человеку. Это основа организации соревнования на предприятии [52].

Для успешного овладения искусством мотивации очень важно знать психологические аспекты и особенности мотивационного процесса.

Важно учитывать временную близость человека к цели: чем он ближе к цели, тем выше его внутренняя мотивация и уровень активности, и не следует усиленно стимулировать его к деятельности, так как может возникнуть эффект перемотивации с последующим снижением эффективности. Чем дальше субъект от цели, тем эффективнее будет дополнительное стимулирование.