Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях (Управление поведением в конфликтных ситуациях на примере ПАО «Московский кредитный банк»).pdf

Всю необходимую информацию по планируемым мероприятиям можно заключить в следующую таблицу (см. Таблица 7) Четкое понимание содержания мероприятия позволит максимально увеличить вероятность достижение планируемых результатов. Регламентирующий документ необходим для закрепления процедуры проведения и определения ответственного за мероприятие лица.

Таблица 7

Внедрение мероприятий

№	Мероприятие	Содержание мероприятия	Регламентирующий документ	Ответственное лицо	Планируемые результаты
1	Совещания в формате круглого стола	Дискуссия, направленная на горизонтальное и вертикальное информирование, решение существующих проблем,	Положение о мотивации персонала, Повестка дня	Переменное руководство, HR-менеджер	Своевременное решение возникающих в трудовом процессе проблем
2	Создание или усовершенствование PMO	Создание нового подразделения или усовершенствование имеющегося для сокращения рисков ведения бизнеса	Штатное расписание, Штатная расстановка	Топ-менеджмент, старшие менеджеры подразделений	Общий контроль и управление всеми проектами, программами и портфелями организации
3	Совершенствование системы стимулирования	Усиление материальной заинтересованности работников	Положение о нематериальном стимулировании Положение о материальном стимулировании	Топ-менеджмент, HR-менеджер	Повышение работоспособности, вовлеченности в трудовой процесс и удовлетворенность персонала

Совещания в формате круглого стола.

Вся процедура проведения Совещания в формате круглого стола в общем виде может выглядеть следующим образом:

• 1. вступление (озвучивание существующей проблемы всем участникам дискуссии);
  2. анализ фактической ситуации (руководитель дискуссии не только освещает текущие обстоятельства, но и интересуется мнением каждого из участников в этому поводу, а также задает вопрос о том, какие действия следовало бы предпринять, чтобы изменить сложившуюся ситуацию. Стоит отметить, что на этом этапе руководитель беседы должен учесть различные точки зрения и сложить их в одну общую картину, а не привести их к общему знаменателю);
  3. выявление трудностей (каждый участник дискуссии высказывается о слабых местах, которые были выявлены после анализа фактической ситуации);
  4. поиск возможностей (ведущим ставится вопрос о возможных путях преодоления сложившихся трудностей и необходимых для этого ресурсов. На этом этапе риск возникновения крайне велик ввиду того, что существующая проблема может затрагивать личные интересы каждого участника);
  5. анализ аргументов (оценка всех озвученных доводов по решению поставленной проблемы. Общими усилиями осуществляется поиск наиболее подходящих и эффективных путей решения
  6. непосредственное принятие решения (голосование всех участников, в том числе и ведущего. Стоит отметить, что каждый участник должен высказать свое мнение по выдвигаемому способу решения существующей проблемы, варианта «воздержаться» не существует. Существуют случаи, например, горизонтальное информирование, когда необходимость в голосовании отсутствует, поэтому на данном этапе идет обобщение результатов дискуссии).

---

Решение о проведении мероприятий подобного рода принимается руководителем всей организации или того или иного филиала с согласия руководителя организации. Как было сказано ранее, ответственный (ведущий, руководитель совещания) за проведение таких совещаний может быть выбран тремя путями, соответственно нет единого ответственного лица. Содержание мероприятия прописывается в Положении о мотивации персонала, локальном акте, созданном для повышения эффективности работы подразделений, групп работников и каждого работника в частности.

Дискуссии такого формата, как правило, организуются для разрешения существующей проблемы в процессе деловой беседы. Как было отмечено ранее, участники круглого стола могут являться как коллегами одного уровня, так и сотрудниками различных по уровню подразделений. Отсюда следует, что голоса всех участников имеют одинаковый вес в ходе принятия решения (вне зависимости от служебного положения в организации), что позволяет в равной степени использовать знания каждого специалиста в различных областях.

Создание или усовершенствование PMO.

Одна из основных задач всех компаний – сократить риски ведения бизнеса. Когда речь заходит об этом, приходит понимание о необходимости создания гибкого и завершенного процесса управления проектами, приводящего в равновесие расходы и имеющиеся у организации ресурсы. Поддержание процессов происходит с помощью простых инструментов: планирование, управление, отслеживание и отчетность по деятельности проекта на всех этапах. Этими инструментами можно овладеть, проходя специальное обучение и тренинги для подготовки грамотных менеджеров по проектам. Организация должна понимать, что необходимо обеспечение гибкости в поиске необходимых для реализации проекта ресурсов и обеспечение необходимое помощи: консалтинг, решение возникающих проблем, аудит, экспертиза.

В случаях, когда в некоторой степени отдел управления проектами уже сформирован, необходимо следовать следующему алгоритму создания отдела уровня управления портфелями, начиная с выявления проблемы и ее влияния на развитие компании. Ниже представлены уровни развития PMO:

• 1. Реактивное управление проектами - этап, на котором ни один метод не документируется, бюджет и графики не контролируются. На этом базовом уровне отделу необходимо определиться с методами планирования проектов, отслеживания времени выполнения, распределения ресурсов, поддержки и, по возможности, использования автоматической инструментальной панели для отслеживания успеха проекта.
  2. Уровень 2 возникает тогда, когда компании начинают адаптировать многократные процессы. Основные процессы управления проектами уже определены, но не используются на регулярной основе. Однако участники проекта по-прежнему затрудняются повторить ранее успешные попытки, в связи с чем рискуют выйти за рамки бюджета и не уложиться в план. На этом этапе отдел по управлению проектами должен автоматизировать формирование бюджета проекта, отслеживать риски и проблемы, а также требования и ресурсы.
  3. Отдел управления проектами Уровня 3 способен придерживаться упреждающему и стандартизированному управлению проектами. Здесь используются документированные процессы управления проектами и их реализации. Эти процессы согласованы в рамках всей компании и активно используются. На этом этапе роста, когда создаются новые задачи, отдел управления проектами может уделить внимание автоматизации других функций, например, управление финансами и моделирование бизнес-процессами.
  4. На Уровне 4 отдел управления проектами должен продемонстрировать размеренное управление проектами. На этом этапе уже определены количественные индикаторы успешного выполнения проекта, и постоянно отслеживаются. Отдел добился уверенного контроля за выполнением проекта и теперь способен стать более «инновационным».
  5. На Уровне 5 самые «взрослые» отделы готовы к постоянному усовершенствованию процесса управления проектами. На этом уровне «общий разум» отдела сможет больше внимания уделить автоматизации работ с поставщиками, сотрудничеству и взаимодействию в социальных сетях и блогах, а также обмену мгновенными сообщениями, видео и текстовыми файлами, а также разговорами по мобильному. [Брошюра Oracle, 2009, с. 2]

---

Не всем компаниям требуется высокий уровень управления портфелем. Чтобы определить, какой уровень управления проектами нужен Вам, следует понять, какие процессы больше всего хороши компании. Например, если требуется срочно оценить относительную значимость проекта в рамках портфеля проектов, следует рассмотреть вариант создания отдельного направления по управлению проектами.

Потребность в создании данного подразделения может оценить лишь топ-менеджмент, имея общую картину о ситуации в компании, потребностях и ее ресурсах. Создание нового подразделения должно быть прописано в штатном расписании, документ, созданном для оформления структуры, штатного состава и штатной численности организации. В качестве планируемых результатов от проведения данного мероприятия ожидается общий контроль и управление всеми проектами, программами и портфелями организации.

Совершенствование системы стимулирования.

Потребность в совершенствовании системы стимулирования может оказаться очевидной для HR-менеджера организации. Это может проявляться в низкой производительности и неудовлетворенности персонала. Отсюда следует, функция выявления потребности лежит на HR-менеджере, за программу усовершенствований ответственность несут руководители подразделений, имеющие общее понимание ситуацию среди своих непосредственных подчиненных. Окончательно утверждение совершенствований необходимо получить у топ-менеджера.

Все нововведения должны максимально учитывать особенности персонала в зависимости от преобладающего типа трудовой мотивации в коллективе. Существуют определенные положения, закрепляющие основные принципы систему стимулирования в организации.

Существует 4 основных направления разработки и усовершенствования системы стимулирования труда:

1. Анализ ситуации и непосредственная разработка системы. На данном этапе проводится анализ ситуации в организации, который включает в себя определение полномочий и ответственности различных подразделений организации и их руководителей; анализ текущей системы стимулирования; разработка новой, более подходящей системы;
2. Разработка тарифной сетки и системы окладов. Согласно всем особенностям организации, вырабатывается методика оценки должностей, после чего следует непосредственная оценка; расчет формулы оклада и ставок; разработка локального акта, содержащего в себе положения об оплате труда;
3. Разработка системы материального стимулирования. Определение оснований для премирования; проектирование и внедрение системы премирования; создание необходимого закрепительного документа;
4. Разработка системы материального стимулирования. Создание проекта системы нематериального планирования, системы поощрений и системы компенсаций и льгот; разработка необходимого для закрепления всех положений о нематериальном стимулировании персонала.

---

В качестве результата проведения существующей системы стимулирования по вышеописанным рекомендациям, ожидается повышение работоспособности, вовлеченности в трудовой процесс и удовлетворенность персонала.

Необходимо уточнить особенности применения результатов данного исследования. Учитывая соблюдение размера репрезентативной выборки, можно сказать, что результаты исследования взаимосвязей между конструктивными функциями конфликта, типами трудовой мотивации и ресурсно-ценностными установками работников банковской сферу с вероятностью 99,7% верны.

Несмотря на это, проведение Мотайп-теста (версия 4.1) крайне необходима для определения преобладающего типа трудовой мотивации в организации. Это необходимо для выявления значимости рекомендованных инструментов применения конфликта как метод мотивации персонала, определения их последовательности в зависимости от значимости.

Что касается применения результатов данного исследования в других сферах деятельности, вероятнее всего, необходимо повторно проводить опрос среди сотрудников для определения специфики ведения бизнеса и состава организации.

Заключение

Банковская сфера отличается особыми требованиями к персоналу. Высокая квалификация, жесткие дисциплинарные правила, особая форма взаимодействия могут усложнять процесс создания системы мотивации персонала.

В данном исследовании был применен групповой анкетный опрос. У этого опроса есть очень важное преимущество: анкеты отправляются по местам работ респондентов, включенных в выборку. Это позволяет максимизировать возврат абсолютно всех анкет. Для анализа взаимосвязей между конструктивными функциями конфликта, типами трудовой мотивации и ресурсно-ценностными установками был проведен корреляционный анализ, позволяющий определить наличие линейной взаимосвязи между выбранными переменными.

Результаты проведения Мотайп-теста показали, что наиболее часто встречающиеся типы трудовой мотивации среди работников трех выбранных банков профессиональный и инструментальный. Патриотический, хозяйский и избегательный типы встречаются реже, но все же имеют место быть в банковской структуре. Среди работников банковской сферы особенности проявления типов трудовой мотивации по типологии В. И. Герчикова усиливаются за счет выделенных взаимосвязей с факторами ресурсно-ценностного анализа. Этот вывод был сделан на основании результатов корреляционного анализа, показавшего линейные взаимосвязи между количественным показателем преобладающего типа трудовой мотивации и суммой по каждому из девяти факторов из опроса по Ресурсно-ценностному анализу.

---

Подводя итоги данного исследования, стоит сказать о том, что преодоление всех сложностей эмпирического исследования на территории банков г. Перми принесло свои результаты.

На основе полученных данных были определены несколько направлений рекомендаций:

1. налаживание коммуникаций (вертикальных и горизонтальных);
2. проведение мероприятий на проявление функций конфликта;
3. совершенствование системы стимулирования.

В качестве инструментов, с помощью которых возможно проявление функций конфликта, были выбраны следующие:

• 1. проведение совещаний в формате круглого стола;
  2. создание или усовершенствование PMO (Project Management Office);
  3. совершенствование системы стимулирования.

Предложенные инструменты максимально учитывают особенности персонала в зависимости от преобладающего типа трудовой мотивации в коллективе. Четкое описание программ использования каждого инструмента практически исключает их ошибочное применение. Регламентирующие документы позволяют закрепить все нововведения, формализовать все процедуры для многократного их повторения без нарушений. Ответственное лицо необходимо для обеспечения соблюдения правил, гарантирующих достижение обозначенных ожидаемых результатов.

Учитывая соблюдение размера репрезентативной выборки, можно сказать, что результаты исследования взаимосвязей между конструктивными функциями конфликта, типами трудовой мотивации и ресурсно-ценностными установками работников банковской сферу с вероятностью 99,7% верны.

Несмотря на это, проведение Мотайп-теста (версия 4.1) крайне необходима для определения преобладающего типа трудовой мотивации в организации. Это необходимо для выявления значимости рекомендованных инструментов применения конфликта как метод мотивации персонала, определения их последовательности в зависимости от значимости.

Применение результатов данного исследования в других сферах деятельности, вероятнее всего, необходимо повторно проводить опрос среди сотрудников для определения специфики ведения бизнеса и состава организации.

Список использованной литературы

1. Анцупов, А.Я. Конфликтология. Схемы и комментарии: Учебное пособие / А.Я. Анцупов, С.В. Баклановский. - СПб.: Питер, 2013. - 304 c.

2. Анцупов, А.Я. Конфликтология в схемах и комментариях: Учебное пособие / А.Я. Анцупов, С.В. Баклановский. - М.: Проспект, 2016. - 336 c.

---