Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях (Управление поведением в конфликтных ситуациях на примере ПАО «Московский кредитный банк»).pdf

Как уже было отмечено ранее, стремление работников с хозяйским типом мотивации к максимальной самостоятельности и суверенитету являются определяющими характеристиками их трудовой деятельности. Именно это стоит учитывать руководству при управлении такими сотрудниками.

Процесс мотивирования сотрудников с избегательным типом трудовой мотивации достаточно сложен ввиду особенностей ведения трудовой деятельности таких сотрудников. Желание таких сотрудников минимизировать свои усилия в трудовом процессе является определяющей характеристикой. Однако не стоит предполагать, что такая особенность является абсолютно бесполезной для организации в целом. Таким образом, активизация социальной жизни для такого сотрудника будет являться некой помощью: при активном взаимодействии членов коллектива работники с избегающим типом могут надеяться на то, что выполнение поставленных задач может быть распределено так, что каждый сотрудник получит то задание, которое ему по силам. Таким образом, сотрудник с избегательным типом может самостоятельно выбрать объем работ необходимых для выполнения. Проявление общественного мнения скорее будет настораживать такого работника, ведь единственный способ добиться продвижения по карьерной лестнице – это благосклонность руководства. Общественное мнение может носить абсолютно разный характер, в том числе и негативный, являясь некой оппозицией руководству. Ситуация противостояния рабочего коллектива руководству может оказать губительное влияния на положение такого сотрудник в организации. Вероятнее всего, по этой причине работник с избегающим типом откажется в участии конструктивного разрешения конфликта, в процессе которого может раскрыться общественное мнение. Выявление нерешенных проблем может доставить некие неудобства для работников такого типа. Ввиду проявления каких-либо новых проблем, появляется вероятность того, что ответственность за их решение выпадет именно на такого работника, который в свою очередь вне заинтересован в разнообразии своей трудовой деятельности. Благоприятные условия труда и взаимодействия членов коллектива создадут максимально комфортную для такого сотрудника атмосферу. Отсутствие всяческих неудобств на рабочем месте позволит минимизировать количество производимых операций сотрудником с хозяйским типом мотивации. Вовлеченность в процесс генерирования нового – полная противоположность главной особенности ведения трудовой деятельности такого сотрудника. Однако попытка привлечь его в этот процесс, объясняя это тем, что руководство оценит сотрудников, пытающихся внести определенный вклад в развитие организации. Существование норм и правил, а также процесс их модификации, может замотивировать сотрудника с избегательным типом, если эти правила максимально облегчают трудовую деятельность такого сотрудника, не оставляя неясностей в алгоритме действий, что в свою очередь минимизирует старания сотрудника.

---

1. Управление поведением в конфликтных ситуациях на примере ПАО «Московский кредитный банк»

2.1. Краткая характеристика банка

Основная деятельность ПАО «Московский кредитный банк» включает в себя привлечение денежных средств физических и юридических лиц во вклады, открытие и ведение счетов юридических и физических лиц, осуществление кассовых и расчетных операций, кредитование юридических и физических лиц, предоставление гарантий, осуществление операций с драгоценными металлами, с ценными бумагами (в т.ч. брокерскую, дилерскую и депозитарную деятельность), доверительное управление денежными средствами и иным имуществом физических и юридических лиц, а также куплю-продажу иностранной валюты в наличной и безналичной формах.

Головная организация ПАО «Московский кредитный банк» расположена в Москве. Интегрированная региональная сеть продаж финансовых продуктов и услуг Банка представлена в 7 федеральных округах и 46 регионах и по состоянию на 1 декабря 2018 года насчитывает:

• 6 филиалов
• 279 точек продаж
• 1490 банкоматов
• 523 платежных терминала
• 23246 POS-терминалов

Кроме собственной сети, Банк поддерживает работу объединенной банкоматной сети «ATLAS» – единое технологическое решение для банков-партнеров.

Банку присвоены рейтинги международных рейтинговых агентств:

• «В+» Fitch Ratings
• «B-» Standard&Poor’s
• «B3» Moody’s Investors Service

ПАО «Московский кредитный банк» развивается как универсальный банк, акцентируясь на расчетно-кассовом обслуживании населения и организаций, ориентируясь на региональный розничный рынок банковских услуг и стремясь к взаимовыгодному сотрудничеству с хозяйствующими субъектами малого, а также среднего корпоративного бизнеса.

Стратегическим направлением развития ПАО «Московский кредитный банк» является повышение качества предоставляемых услуг, диверсификация банковских продуктов для различных целевых групп клиентов.

В течение 2017-2018 гг. ПАО «Московский кредитный банк» развивал следующие приоритетные направления деятельности:

---

• расчетно-кассовое обслуживание корпоративных клиентов и клиентов физических лиц, в том числе расчеты с использованием банковских карт, развитие сети и базы по приему платежей;
• кредитование корпоративных клиентов и клиентов физических лиц.

Высшим органом управления Банка является его Общее собрание акционеров. Порядок созыва и проведения Общего собрания акционеров Банка определяется Федеральным законом «Об акционерных обществах», иными правовыми актами Российской Федерации, Уставом банка.

Банк определил для себя следующую концепцию развития и организации системы внутреннего контроля:

• стандартизация операций банка в рамках определенных технологических процессов;
• разработка технологических карт с описанием контрольных процедур;
• переход от регламентации банковских процессов к регламентации банковских операций.

ПАО «Московский кредитный банк» определена политика управления банковскими рисками, которая, наряду с другими внутренними документами, определяющими политику Банка на рынке банковских операций услуг (продуктов), является одним из главных инструментов реализации стратегии развития Банка. В процессе осуществления своей деятельности Банк подвергается воздействию следующих рисков (групп рисков):

• кредитный риск;
• риск ликвидности;
• рыночный риск;
• операционный риск и прочие нефинансовые риски.

В целях оперативного обслуживания клиентов действует система удаленного управления счетом «Банк-Клиент», 35% клиентов используют дистанционное управление счетом.

Описание диагностического инструментария

Как уже было отмечено ранее, в ходе исследования был использован групповой анкетный опрос. Первым этапом необходимо определить тип трудовой мотивации сотрудников, чтобы иметь общее понимание о том, как должна выстраиваться система мотивации в целом. На этом этапе была использован стандартизированный Мотайп-тест, созданный В. И. Герчиковым на основе Типологической концепции трудовой мотивации (см. Приложение 2). Стоит отметить, что автором данного исследования был выбран тест для работающих сотрудников (версия 4.1), а не для н вновь принимаемых (версия R1) для оценки текущей ситуации. В основном, вопросы подразумевают множественный вариант ответа (два или несколько), реже требуется лишь один вариант. Данный вопросник состоит из двадцати трех вопросов и имеет четкую структуру, позволяющую определить отношение работника к следующим составляющим трудового процесса:

---

Ценности работы:

1. что особенно ценится в существующей работе (три вопроса);
2. ориентации при выборе новой работы;
3. причины желания / нежелания сменить место работы.

Функции руководителя:

1. основные функции руководи теля подразделения;
2. преимущества быть руководителем (два варианта).

Заработок и доходы:

1. отношение к заработку;
2. отношение к другим источникам дохода.

Оценка различных элементов работы и отношений в организации:

1. принципы построения системы отношений между работником и организацией;
2. причины непонимания и конфликтов между администрацией и работниками;
3. мотивация на проявление инициативы;
4. отношение к коллективной (командной) работе;
5. разрешение сложностей в работе;
6. продвижение работника по службе;
7. контроль работы;
8. качество работы [Герчиков, 2005б].

Согласно результатам, полученным с помощью Мотайп-теста, могут быть выбраны наиболее действенные способы стимулирования и мотивирования сотрудников согласно их особенностям. Так же может быть упрощено решение многих других задач управления человеческими ресурсами. Например, налаживание процесса отбора принятых работников, формирование путей продвижения сотрудников (ротация); организация рабочих проектных групп; формирование иной, более подходящей структуры рабочего коллектива, позволяющей сотрудникам максимально раскрыть свой трудовой потенциал; корректировка функциональных обязанностей сотрудников: поиск сотрудников, готовых расширять свой функционал, кооперация сотрудников, которые с наибольшей вероятностью способны проявить творчество и инициативу в трудовом процессе; создание индивидуальных планов развития; выбор наиболее подходящих форм обучения и развития для различных групп сотрудников: формирование кадрового резерва; оценка лидерского потенциала определенных сотрудников для создания максимально эффективного для сотрудничества коллектива и прочее.

Безусловно, все эти возможности делают Мотайп-тест крайне полезным инструментом в процессе налаживания процессов HR-менеджмента. Однако в рамках данного исследования полезными могут оказаться отличительные характеристики трудового поведения работников разных типов, определяющие особенности методов мотивации, применимых по отношению к каждому из типов. Более того, эти отличительные характеристики должны быть соотносимы с функциями конфликта, который в данной работе рассматривается как метод мотивации персонала. Результаты этого опросника помогли понять, как сотрудник того или иного типа относится к активизации социальной жизни внутри трудового коллектива; каково отношение, к выявлению нерешенных проблем, насколько сильно может проявиться интерес к этому процессу; насколько важно для работника общественное мнение, заключающее в себе мнение как коллег, так и руководителя; насколько важны разным работникам комфортные условия работы; как процесс генерирования новой информации влияет на сотрудников; является ли нормотворчество и результаты этого процесса чем-то пугающим или наоборот укрепляющим настоящее положение сотрудника в компании.

---

Стоит отметить, что результаты необходимо обрабатывать с помощью специального ключа (см. Приложение 3). Ключ представляет собой таблицу, с помощью которой необходимо распределить нужное количество баллов за определенный ответ в колонку с типом трудовой мотивации, которому характерен тот или иной ответ. По результатам заполнения таблицы, а точнее сумме баллов по каждому типу, можно определить преобладающий тип мотивации у респондента по максимальной сумме баллов среди всех возможных типов.

Исходя из теоретических аспектов типологии трудовой мотивации и конфликта, была разработана Матрица соответствий, которая как раз учитывает основные характеристики типов трудовой мотивации и функции конфликта и содержит в себе информацию об основных мотивирующих факторах для разных сотрудников.

Однако было отмечено раннее, что результатов, полученных с помощью Мотайп-теста недостаточно для создания действующих рекомендаций по использования конфликта как метода мотивации персонала. В качестве вспомогательного инструмента для получения более качественного представления о способах мотивации персонала была использована анкета ресурсно-ценностного анализа ситуации в организации (см. Приложение 4).

Эта анкета создана Старшим Преподавателем кафедры Менеджмента НИУ ВШЭ Пермь М. В. Полосухиной на основе ресурсно-ценностного подхода А. Г. Здравомыслова. Согласно этому подходу, существуют факторы, определяющие трудовое поведение работника, формирующие аналитическую ресурсно-ценностную схему (см. Приложение 5). Данный опросник включает в себя двадцать семь вопросов, в каждом из которых респонденту предлагается оценить степень выраженности каждого фактора по шкале от одного до семи (1 – низкая степень выраженности, 7 – высокая степень выраженности). Согласно данному подходу, выделяются движущие силы, каждая из которых имеет особую значимость в определенных сферах жизнедеятельности.

Движущие силы:

1. потребности;
2. интересы;
3. ценности.

Сферы жизнедеятельности:

1. экономика (пользование ресурсов организации);
2. политика (принятая система управления в организации);
3. духовная жизнь (культура).

На пересечениях движущих сил и сфер жизнедеятельности образуются факторы, имеющие определенное значение для работника организации. В результате образуется девять таких факторов:

1. использование ресурсов организации (важность использования предоставляемых организацией ресурсов для продуктивной деятельности);
2. распределение ресурсов организации (насколько важен для сотрудника выбор способа распределения ресурсов, интерес в принятии участия в данном процессе);
3. эффективность результатов / использования ресурсов (правильность использования ресурсов для достижения поставленных целей);
4. организация и принципы деятельности (важность процесса организации трудовой деятельность и существования определенных принципов для ее осуществления);
5. координация деятельности (отношение работника к наличию контроля извне);
6. властные полномочия (важность в собственных властных полномочиях);
7. поведение человека в организации (важность проявления человеческих качеств в трудовой деятельности);
8. культура организации (основополагающие понятия, образующих организационную культуру и степень их влияния на трудовой процесс);
9. ценностные установки сотрудников (важность наличия ценностных установок работников и их влияние на трудовую деятельность)

---