Файл: Стратегический менеджмент: сущность и специфика (Сущность и специфика стратегического менеджмента).pdf

Уже на данном этапе становиться заметно, что у торговой сети за последние годы произошли значительные изменения в стратегии. Помимо данных изменений, за последние 5-7 лет произошли еще несколько ключевых перемен.

В-первую очередь, это совмещение сегмента премиум и mass-сегмента. Азбука Вкуса осознанно разделила свой ассортимент на тот, на котором она имеет возможность заработка, и на тот, где нет. [40]

Рис .5. Разделение ассортимента АВ.

В категорию «базовой корзины» попадают все те продукты, которые можно встретить и в других торговых сетях. Как правило, это продукты первой необходимости (хлеб, бакалея, воды и так далее). Стоимость базовой корзины генеральный директор АВ сравнивает с торговыми сетями «Перекресток», «Billa», «Виктория», «Магнолия». В данной категории ценовая политика намеренно удерживается на уровне mass-сегмента. При этом, доля такого ассортимента держится на минимально допустимом уровне.

Вторая категория – все то, на чем Азбука Вкуса имеет возможность заработать. Ко второй категории можно отнести:

• Собственные торговые марки
• Частные марки
• Эксклюзивный товар, эксклюзивный импорт
• Готовая продукция

Исходя из этой информации, можно провести сравнение и посмотреть, насколько Азбука Вкуса отклоняется по минимальной цене от других торговых сетей. Для этого, возьмем обычную корзину, состоящую из нескольких наименований продуктов разных категорий и сравним минимальную цену с другими торговыми сетями (разных сегментов, без учета промо).

Таблица 4.

Сравнение цен ТС разных сегментов

Продукт	АВ	ГГ	Перекресток	О’Кей	АШАН
Апельсины, 1кг	117р	176р	89р	70р	90р
Молоко, 1л 3,2%	56р	109р	50р	45р	43р
Яйца 10шт С0	91р	169р	94р	80р	84р
Масло подсолнечное, 1л	105р	129р	69р	69р	73р
Батон белый	45р	113р	22р	19р	13р
Coca-Cola 1,5л	98р	110р	98р	98р	98р
Сахарный песок, 0,9кг	49р	187р	44р	41р	43р
Итого	561р	993р	466р	422р	444р

---

Заметно, что хоть Азбука Вкуса и дешевле чем Глобус-Гурмэ, общий уровень цен все равно выше mass сегмента. Однако, если сравнить с самым дешевым представителем (О’Кей), то разница цен достигает всего 32%.

При этом, торговой сети удалось достичь очень высоких показателей продаж СТМ. Базовый бренд «Просто Азбука» - каждый четвертый товар в корзине покупателя. Всего, доля СТМ в обороте компании составляет сейчас 16%.

Второе ключевое изменение, произошедшее за последние годы – переориентация с импорта на местных производителей. Данный шаг являлся скорее вынужденным, чем собственным решением. Наиболее серьезно пострадавшей категорией менеджмент называет сыры. На текущий момент, весь ассортимент представлен в основном Россией, Швейцарией и странами Южной Америки. Генеральный директор указывает, что основной проблемой является то, что российские производители, на фоне огромного потенциала к росту производства, сделали ставку на объем своей продукции, а не качество.

Из-за этого, возрастают издержки на аудит поставщиков и общий контроль качества продукции. Торговая сеть пытается разрешить данную проблему путем увеличения собственного производства и отказа от ненадежных поставщиков. На текущий момент, достигнуты следующие результаты:

• Стадо из 1500 коров для производства молочной продукции (из них около 20% - под последующий забой)
• Овцеводство
• Выращивание овощей (например, картофель = 1300 тонн).

Однако, это лишь пробные шаги, которые абсолютно не перекрывают потребности ритейлера в продукции. Менеджмент готов рассматривать данный вариант развития (вертикальную интеграцию производства) только в том случае, если собственное качество начнет превышать качество сторонних поставщиков. Именно так и произошло с полуфабрикатами и готовой продукцией.

На текущий момент, продукция собственного производства приносит торговой сети 18-20% выручки (готовая еда и полуфабрикаты). Их производство является централизованным, всего Азбука Вкуса имеет лишь две точки производства – одну в Москве и одну в Петербурге. Сильная централизация позволяет сократить издержки и многократно усилить контроль качества продукции.

Последний аспект, который сильно отделяет Азбуку Вкуса от других торговых сетей – лояльность клиента и отношение к лояльности. По исследованиям самой торговой сети, лояльность к ним примерно на 20% выше, чем в среднем по рынку. При этом, такого показателя удалось достичь благодаря отказу от того, на чем чаще всего и держится лояльность – цены.

---

Торговая сеть намеренно осуществила отказ от прямых скидок, заменив их своей собственной бонусной картой «Вкусомания», на которую приходится 70% оборота сети или 50% всех покупок. Карта используется для нескольких целей:

• Позволяет человеку накапливать бонусы и тратить их в определенных категориях
• Позволяет магазину делать человеку персональные предложения, в зависимости от его предпочтений
• Позволяет покупателю принимать участие в эко-акциях (например, бесплатно по карте получить многоразовую фирменную сумку взамен пластиковых пакетов).
• Персональные подарки (такие как бесплатный кофе при следующем посещении АВ).

Азбука Вкуса сегментировала целевую аудиторию на 23 группы (гурманы, домохозяйства с детьми, комплексные закупки и так далее). При этом, 6 из них – потребители базовой корзины, на которых АВ практически не имеет возможность заработать. Одной из задач бонусной карты как раз является стимулирование перехода клиента из одной категории в другую.

Все вышеперечисленные факторы позволили стать Азбуке Вкуса одним из лидеров в России по показателю среднего чека:

Рис 6. Рейтинг российских ритейлеров по показателю среднего чека,

При этом, АВ уступает лишь прямому конкуренту «Глобус Гурмэ» и оптовому магазину Metro C&C.

Глобус Гурмэ – в отличие от Азбуки Вкуса, напрямую позиционируют сами себя как премиальный магазин. [41] Концепция торговой сети практически аналогичная – упор на качество и свежесть продуктов, уникальный ассортимент, создание определенной атмосферы в торговых залах. В 2007 году торговая сеть заняла 15-е место среди лучших магазинов мира (по версии британского журнала The Grocer). [42] Доминирующий формат – супермаркет.

Ассортимент торговой сети существенно отличается от АВ. После экономических санкций 2014 года, торговая сеть не стала следовать общей тенденции по замещению импортных товаров отечественными. По словам генерального директора, подключение российских поставщиков происходило только в тех категориях, где полностью отсутствовала альтернатива. Как следствие, прослеживается гораздо меньшая ценовая диверсификация. Самый дешевый сыр – 720 рублей / килограмм (АВ – 490). Самые дешевые макаронные изделия – 280 рублей (АВ – 39). Подобное различие наблюдается практически во всех категориях товаров. Аналогичная ситуация наблюдается и среди готовой продукции. Ролл «Дракон» с угрем в Глобус-Гурмэ – 1000 рублей, в Азбуке Вкуса – 499. Общий уровень цен в ГГ значительно выше, чем в АВ, поскольку торговая сеть практически не реализует продукцию mass сегмента. Подобная ценовая политика способствует еще большей нишевой стратегии, максимально концентрируясь на узком круге потребителей. К нишевой стратегии подталкивают и неизменные карты лояльности. На текущий момент, это «классическая» дисконтная карта (15%), однако её стоимость – 55 тысяч рублей (при этом, срок действия – 1 год). Тем не менее, средний чек держателей данных карт в 2-3 раза выше «стандартного» среднего чека и достигает показателей в 8-10 тысяч рублей.

---

Рис 7. Структура продаж ТС «Глобус-Гурмэ» на начало 2018 года [42]

В торговой сети полностью отсутствуют собственные торговые марки. Их аналогом выступает только готовая продукция, но в отличие от АВ производство полностью не централизованно, большинство позиций производятся непосредственно в супермаркетах. Высокую долю продаж занимает также и эксклюзивная продукция (12%) – товары из зарубежных стран, приобрести которые в России можно только в ГГ.

Уровень зарплат персонала средний по рынку (35-40 тысяч рублей за 15 смен). Текучка кадров ниже, чем по отрасли (30% в год). [42]

Финансовое положение торговой сети является неуверенным и с 2013 года рентабельность продаж находится в постоянном отрицательном значении. Выручка ТС также показывает очень слабый рост, даже не смотря на увеличение количества торговых точек (3 миллиарда в 2012 году и 3,4 миллиарда в 2017). По заявлению генерального директора, торговая сеть стала заложником своей концепции и формата. Ряд стратегических решений привел компанию к нескольким ключевым проблемам:

1) Налоговая нагрузка в 11%, против 5-6% по отрасли. Основной причиной является большое количество персонала (в среднем, на один супермаркет mass сегмента приходится в три раза меньше персонала, чем на один супермаркет Глобус-Гурмэ).

2) Чрезмерная нишевая стратегия. Компания не может найти достаточное количество целевой аудитории, при этом не имея кроме уникального ассортимента других значимых конкурентных преимуществ.

3) Отсутствие возможностей для роста. Является следствием предыдущего пункта. Не смотря на тот факт, что ГГ также осуществляет свою деятельность в Москве и Санкт-Петербурге, руководство торговой сети не может найти новых мест, удовлетворяющих необходимому соотношению цена:качество.

Таким образом, Глобус-Гурмэ –пример премиальной торговой сети, ставшей заложником своей собственной стратегии.

Бахетле [43] – премиальная торговая сеть из Казани. По своей концепции, является нечто средним между Азбукой Вкуса и Глобус-Гурмэ. На 2018 год занимает 38-е место в рейтинге крупнейших торговых сетей России по обороту. Бизнес прямо разделен на две крупные части, в том числе юридически. ООО «Бахетле-1» - магазины, действующие на территории Татарстана. ООО «Бахетле-алтуфьево» - магазины, действующие на территории Москвы. При этом, финансовые показатели в Москве гораздо хуже, чем в Татарстане. У каждой из данных организацией имелась различная стратегия:

---

• В случае с магазинами в Татарстане, бизнес изначально был ориентирован на долгосрочное развитие. Абсолютно все помещения находятся в собственности, магазины диверсифицированы по форматам.
• В случае с магазинами в Москве, торговые точки изначально открывались под возможность «последующей продажи». Именно так и вышло, с 2017 года московские магазины выставлены на продажу. На текущий момент в Москве и МО суммарно функционирует 5 супермаркетов (максимальное их значение достигало восьми в 2017 году).

Торговая сеть является абсолютным аутсайдером по внедрению современных технологий и e-commerce (не только среди премиум сегмента, но даже среди mass).

Рис 8. Внешний вид сайта на май 2019 года [43]

Веб-сайт содержит огромное количество ошибок, устаревшую информацию, непроставленные цены. Ко всей продукции, на которые осуществляется доставка, отсутствует фото. Доставка доступна только в городе Казань и Иннополис.

Однако, компания имеет и конкурентные преимущества. В первую очередь, это очень высокая доля собственного производства, объемы продаж которой превышают 50%. Изначально, компания была очень сильно «локализирована» под местный рынок – в готовой продукции имелось большое количество национальных блюд, а также «халяль» продукция. Впоследствии, в Москве из-за низкого спроса пришлось сократить долю подобной продукции. К тому же, централизованное производство имеется только в Казани.

Ценовая диверсификация похожа больше на «Азбука Вкуса». В продаже имеются как дорогие эксклюзивные товары, так и недорогая продукция местных производителей. Как и АВ, Бахетле сотрудничает с отечественными производителями.

Дополнительно, за последние несколько лет компания несет репутационные издержки. В них входят провокационные заявления основательницы сети о «угрозе бизнесу со стороны кулинарок-хозяек», большое количество испорченных продуктов на прилавках магазина, противоречивые комментарии топ-менеджмента о состоянии бизнеса. [44]

На текущий момент можно предположить, что судьба торговой сети может решиться в ближайшие несколько лет. Наиболее вероятным сценарием является продажа московской части бизнеса и укрепление позиций в Татарстане.

Таким образом, каждая из представленных торговых сетей использовала свою уникальную стратегию и позиционирование, которые в совокупности привели к различным результатам.

---