Файл: Стратегический менеджмент: сущность и специфика (Сущность и специфика стратегического менеджмента).pdf

Помимо классических «4P», инструмент может быть расширен несколькими дополнениями:

• Package (упаковка) – имеет связь с продуктом, в рамках рассмотрения торговых сетей может быть применен к оформлению торгового зала.
• Purchase (покупка) – процесс принятие решение клиентом о покупке, использование технологий нейромаркетинга и стимулирование «эмоциональных покупок».
• People (клиенты) – определение целевой аудитории торговой сети.
• Process (процесс) – процесс совершение покупки, особенности поведения клиентов в торговых точках.

Используя в том числе и данный инструмент, будет произведено сравнение торговый сетей, основной целью которого является выбор наиболее успешного ритейлера. Для этой цели, будет проведен полный анализ торговых сетей. Предварительно, во второй главе будут выделены основные тенденции, которые на текущий момент присущи всему продуктовому ритейлу в России. Затем, будут выделены особенности, которые присущи именно премиальному сегменту. Будут выделены основные сходства и различия, применяемые между торговыми сетями mass и прумиум сегментов. Кроме этого, одна из торговых сетей будет проанализирована на предмет стратегии по следующим параметрам:

• Концепция, брендирование
• Целевая аудитория
• Маркетинговая стратегия
• Формат
• Ценовое позиционирование
• Вертикальная интеграция и развитие СТМ
• Географическая экспансия
• E-commerce
• Лояльность потребителя

Предзаключительным этапом исследования будет проведение опроса с помощью метода анкетирования. Для этого, будет опрошены 60-70 человек смешенной выборки.

Финальным этапом исследовательской работы будет консолидация полученных данных на ранних этапах, что позволит достигнуть двух вещей:

А) Разработка рекомендаций для представленной торговой сети

Б) Общее «видение» стратегии для премиальных продуктовых торговый сетей на ближайшие несколько лет.

Таким образом, стратегии, используемые в ритейле, основаны на общих теориях менеджмента. В нашем исследовании мы сконцентрируем внимание на конкретных шагах торговых сетей, чтобы выявить ключевые особенности их стратегий. Анализ ПТС позволит нам сформировать конкретное представление о стратегиях в премиальном сегменте ритейла.

---

Глава 2. Разработка стратегии предприятия на примере ООО «Азбука Вкуса»

2.1. Сравнение и анализ премиальных торговых сетей

В первую очередь, определим ключевые финансовые показатели трех крупнейших торговых сетей в премиум сегменте.

Финансовые и операционные показатели

Таблица 2

Сравнение финансовых показателей торговых сетей

Показатель (2017)	Азбука Вкуса	Бахетле	Глобус Гурмэ
Выручка	53,5 млрд. руб.	8,5 млрд. руб.	3,4 млрд. руб.
Валовая прибыль	21,4 млрд. руб.	1,8 млрд. руб.	1,2 млрд. руб.
Рентабельность продаж	3,5%	3,7%	-2,6%

Таблица 3

Сравнение экспансионных результатов торговых сетей

Показатель (2017)	Азбука Вкуса	Бахетле	Глобус Гурмэ
Количество ТТ, суммарно	162	25	9
Количество субъектов РФ, суммарно	3	6	3
Рост кол-ва ТТ, 2015-2017, %	73%	20%	28%
Доставка	МСК, СПБ, ЛО, МО	Только Казань	Только Москва и МО

Поскольку «Азбука Вкуса» – бесспорный лидер премиального сегмента (по количеству торговых точек, выручке и другим показателям), следует внимательно проанализировать данную компанию. [34]

В первую очередь, торговую сеть выделает уникальная концепция. По заявлению Владимира Садовина, Азбука Вкуса не старается позиционировать себя как «магазин для богатых». По его мнению, сеть реализует принцип торговли «какой в принципе должна быть качественная торговля продуктами». Компания старается делать упор на свежести и качестве продуктов, уникальном и интересном ассортименте, приятном интерьере и высоком стандарте обслуживания клиентов. Это напрямую соотноситься с заявлением миссии самой компанией: «Повышать качество жизни людей, задавая стандарты культуры торговли и социальной ответственности бизнеса». [39]

Таким образом, первый аспект представителя сегмента – концепция и миссия.

---

Второй аспект – брендинг и позиционирование, основанные на концепции. Практически всю историю компания имеет два основных цвета – зеленый и белый, что резко отличает её от других торговых сетей (за исключением торговой сети «Перекресток», которая имеет схожую концепцию бренда). Именно зеленым цветом SCG London (консалтинговая компания, разработавшая фирменный стиль Азбуке Вкуса) пыталась вызвать у покупателя ассоциации со свежестью и заботой об окружающей среде. На текущий момент, через фирменный стиль компания продолжает доносить до покупателя свои основные ценности, используя его в том числе и в рекламных кампаниях:

Рис 2. Примеры рекламных кампаний торговой сети.

Во многих рекламных кампаниях прослеживается связь концепции и брендинга.

Третий аспект – тщательно проработанное предложение. Компания разбивает свой ассортимент не только на классические категории (молочные продукты, бакалея и так далее), но и сегментирует его по типу питания (фермерский, без глютена, веганский, без сахара, без лактозы, халяльный, кошерный, органический, постный). [34] Собственные торговые марки аналогично разделены на пять категорий:

«Просто Азбука» - классическая СТМ (268 наименований).

«Наша Ферма» - овощи, фрукты, мясо (135 наименований).

«Selection» - премиальные продукты, такие как краб, красная икра, свежие ягоды (35 наименований).

«Почти готово» - полуфабрикаты (57 наименований).

«Уже готово» - готовые блюда (357 наименований).

Таким образом, «надстройка» торговой сети состоит в уникальной концепции, продуманном брендинге и уникальном торговом предложении.

Без сомнений, Азбука Вкуса использует фокусировку на дифференцировании. Теперь можно перейти непосредственно к операционной деятельности компании. За последние несколько лет (2015-2017) [34] торговая сеть значительно увеличила количество собственных торговых точек. Их суммарный рост достиг 73% за два года, с 94 до 162. Тем не менее, рост торговых площадей составил только 37%. Данное несоответствие легко объясняется тем фактом, что за последние несколько лет Азбука Вкуса делает упор на АВ «Daily» (рост с 7 до 51 торговой точки) – формата минимаркета с небольшой торговой площадью, расположенным в местах с высоким пешеходным трафиком. По словам Владимира Садовина, данный формат является наилучшим в условиях мегаполисов. Торговая сеть старается размещать новые магазины вплотную к объектам транспортной инфраструктуры (метро, монорельс, трамвайные и автобусные остановки), игнорируя автолюбителей (подобный формат не предусматривает парковочные места). Тем не менее, высокий пешеходный трафик является обязательным условиям. По ожиданиям топ-менеджмента, формат позволит увеличить частоту посещения.

---

Данный вывод был сделан на опыте британского магазина Waitrose. [39] Формат Little Waitrose (аналог АВ «Daily») стал более компактной версии традиционных магазинов Waitrose. При этом, у данного формата были еще несколько особенностей:

• Очень высокая доля готовой еды
• Наличие небольших кафе внутри, попытка стирания границ между общепитом и ритейлом
• Более высокая маржинальность по сравнению с традиционным форматом

Формат минимаркета «Little Waitrose» полностью оправдал ожидания владельцев. В среднем, один покупатель стал заходить в сеть магазинов не два раза в неделю, а пять. Не смотря на тот факт, что средний чек упал более чем в два раза, общие траты покупателя за месяц возросли на 20%. Абсолютно аналогичные видения на формат имеет и Азбука Вкуса. По ожиданиям менеджмента, в ближайшие несколько лет важной целью является уровнять выручку «АВ Daily» и классических супермаркетов до пропорции 50/50 (на конец 2017 года она составляет 10/90). При этом, доля СТМ в процентном отношении будет выше, что позволит получить более высокую маржинальность. Таким образом, можно выделить еще несколько аспектов современного премиального ритейла в России:

• Ставка на форматы с небольшой торговой площадью (при высоком пешеходном трафике)
• Ставка на небольшие, но регулярные покупки
• Совмещение общепита и ритейла
• Увеличение доли СТМ
• Увеличение доли готовой продукции

Что касается географической экспансии, то у торговой сети уже имеется твердая стратегия на ближайшие несколько лет. [40] По словам генерального директора, Москва и СПБ являются единственными кандидатами на развитие сети. Этот факт он объясняет тем, что данные субъекты имеют суммарно около 30 миллионов населения, при этом их среднедушевой доход в 2 раза больше, чем в целом по стране. На текущий момент, потенциал роста в данных регионах оценивается в 3 раза. Что касается именно Москвы, другие торговые сети существенно превосходят АВ по количеству торговых точек (Азбука Вкуса занимает лишь восемнадцатое место с показателем в 75 магазинов на декабрь 2018 года).

При этом, торговая сеть пробует себя и в Санкт-Петербурге (преимущественно в формате АВ Daily). На этот факт также повлияла и историческая застройка, которая делает невозможной открытие форматов с большой торговой площадью на особо проходимых улицах. Тем не менее, торговая сеть является еще новичком на рынке города и на декабрь 2018 года занимает 70-е место по количеству крупнейших торговых сетей СПБ (по количеству торговых точек).

---

Кроме доходов населения, существует еще несколько факторов, ограничивающие развитие в других регионах:

• Не построены собственные РЦ
• Не построены собственные производства
• Не налажена сеть поставщиков (а в последние годы АВ активно сотрудничает с местными производителями)

Поэтому, основными городами остаются Москва и СПБ. В планах развития торговая сеть будет стараться расти «от центра к краю», т.е. от центра города, распространяясь на область. На текущий момент, это очень большие перспективы роста. Например, при населении восточного округа Москвы в 1,5 миллиона человек (больше, чем в Эстонии) на данной территории имеется всего одна торговая точка.

Далее – акцент на покупателе. По словам генерального директора, на текущий момент целевой клиент выглядит следующим образом:

Рис 3. Портрет среднего клиента торговой сети «Азбука Вкуса».

Основная особенность – «ядро» целевой аудитории стабильно. [39] Во время кризиса многие люди начинают отказывать себе в излишествах, однако в периоды улучшения экономики Азбука Вкуса показывает очень значительные темпы роста (до 18% в год). Не смотря на тот факт, что доход в 45.000 рублей на человека в семье является намного выше среднероссийского, по оценкам торговой сети потенциальной целевой аудиторией в Москве, СПБ и их областях является 4,5 миллиона человек (около 15%. На текущий момент аудитория АВ составляет только чуть выше 1 миллиона человек).

Следующий аспект – увеличение каналов продаж и увеличение целевой аудитории путем ее «перехвата» у других форматов:

Рис 4. Перехват целевой аудитории форматом АВ «Daily».

Суммарно, новую целевую аудиторию торговая сеть с помощью нового формата будет перехватывать тремя путями:

1) Небольшие торговые точки, расположенные в непосредственной близости. К ним относиться весь уличный ритейл, такой как киоски, ларьки, рынки и прочее.

2) Ресторанный бизнес. За счет очень большой доли готовой продукции (и полуфабрикатов), АВ будет стараться решать проблему «ужина дома», предлагая покупателям вместо заказа доставки еды или похода в кафе свою собственную кулинарию.

3) Онлайн торговля. В данном сегменте (а АВ уже имеет доставку в МСК и СПБ) торговая сеть составит конкуренцию отдельным несетевым премиальным интернет-магазинам, торгующим, например, морепродуктами или экзотическими фруктами. За счет высокой плотности АВ «Daily», торговая сеть планирует значительно уменьшить время доставки. Однако, онлайн торговля находится еще в зачаточном состоянии. Доля от оборота – 2,2%, при этом её доходность значительно ниже, чем оффлайн. АВ оценивает «себестоимость обработки и доставки заказа» от 450 до 1000 рублей, которые клиент не платит. Единственный существенный плюс – масштаб. При среднем оффлайн чеке в 1600 рублей, онлайн чек находится на уровне 6000 рублей. На 2017 год, «Азбука Вкуса» занимает третье место по обороту торговли продуктами питания в России (после Утконоса и Перекрестка) [Отчет РБК, 2018]

---