Файл: Менеджмент человеческих ресурсов (Концепция менеджмента человеческих ресурсов).pdf

Если Assessment Center проводится своими силами, то модератором выступает собственный тренинг - менеджер, а наблюдателями - сотрудники отдела кадров или других подразделений.

На первом этапе самой непростой выступает задача преподнесения идеи Assessment Center руководителям и сотрудникам организации. Руководитель формулирует свои сомнения и возражения, а специалисту необходимо грамотно на них отвечать.

На втором этапе разработки и внедрения Центра оценки должно быть составлено положение о Центре оценки в организации, в котором будут представлены следующие разделы:

1. Цель Центра оценки персонала;

2. Кто будет участниками Центра оценки;

3. Кто будет наблюдателями (если предполагается участи наблюдателей);

4. Как будет использоваться информация, полученная в результате обучения и оценки;

5. Кто является внешним и внутренними консультантами, ответственными за результаты, их квалификация и опыт;

6. Как будет обеспечиваться валидность оценки, проводимой в ходе данной процедуры.

На третьем этапе Центра оценки разрабатываются упражнения, игры и методы по обучению, повышению квалификации и оценке персонала, а также идет подготовка наблюдателей (если они участвуют в проекте).

Подготовка наблюдателя, если они участвуют в работе Центра оценки, состоит в следующем. Во-первых, желательно провести отбор наблюдателей по таким критериям, как внимательность к деталям, ответственность, внутренняя устойчивость и т.д. Во-вторых, наблюдатели должны иметь ориентацию по целям, задачам и технологии Центра оценки и развития, а также разделять позицию руководителя Центра и модерато ров по теоретическим вопросам лидерства, эффективности, управления персоналам. Кроме того, наблюдатели должны хорошо знать содержимое компетенций, которые они оценивают. В-третьих, примерно за неделю перед началом работы Центра оценки, с наблюдателями необходимо провести семинар, в котором нужно дать информацию, о том какие поведенческие индикаторы из каких компетенций и в каких действиях участников будут проявляться. В-четвертых, очень хорошо, если разработку и первичное проигрывание упражнений и игр будут проводить сами наблюдатели, попеременно оценивая друг друга.

Типичными ошибками наблюдения является эффект ореола, эффект переноса (когда наблюдатель проецирует недовольство самим собой и дает негативную оценку).

После проведения обучения и упражнений проводится общее обсуждение полученных результатов и оценок. Целью такого обсуждения выступают получение оценки сотрудника по компетенциям по конкретным поведенческим показателям и фиксация баллов или категорий, отражающих уровень профессиональных знаний. В аудитории остаются руководитель Центра оценки персонала, модератор и наблюдатели. Обсуждение проводится довольно просто: зачитываются оценки всех наблюдателей по одному кандидату или сотруднику, в случае необходимости проводится дискуссия с аргументацией каждой высказываемой позиции, в результате оцениваемый специалист получает однозначные оценки по всем компетенциям, которые диагностировали в ходе Центра развития и оценки. По подведенным результатам оформляются заключения на каждого сотрудника. Форма таких заключений достаточно свободная.

Четвертый и пятый этапы Центра оценки - это проведение пробного мероприятия. Для участия в пробном мероприятие Центра оценки персонала могут быть выбраны сотрудники из разных подразделений. Важно, чтобы после полученных результатов оценки было проведено обучение участников и в их работе появились реально высокие показатели.

Если все сделано правильно и были получены результаты, можно приступать к шестому этапу - к введению Центра оценки персонала в качестве стандартной и регулярной процедуры обучения, повышения квалификации и оценки компетенций персонала.

Программа Assessment Center состоит из различных заданий для участников. Это могут быть кейсы, дискуссии, деловые и ролевые игры, тесты, интервью по компетенциям, презентации. Выбор заданий зависит от специфики деятельности оцениваемых участников и от компетенций, которым необходимо обучить либо оценить. Перечень методов обучения и оценки персонала Центра развития, рекомендованные для использования в ООО «Садовые машины», и оценки, и особенности их применения:

1. Презентация. В презентациях должны разработать и сделать доклад. Наблюдатели в зависимости от постановки цели могут либо только наблюдать презентацию, либо также задавать вопросы, которые побуждают участников к ответственным действиям. Презентационные упражнения являются относительно легко конструированными заданиями. Они способствуют регистрации как риторических умений, так и использование коммуникативных средств, способности к самокритике, устойчивости к нагрузкам и дидактических умений. Они экономичны в проведение, так как на каждого сотрудника требуется затратить небольшой отрезок времени.

2. Организационный тест - это классическое письменное упражнение - почтовая корзина. Участника просят разобраться в корреспонденции (письменные почтовые поступления) менеджера, который был в отъезде или недавно вступил в должность. Почтовая корзина содержит 15 - 20 документов: служебных записок, писем, докладов, второстепенной информации. Обработка происходит письменно, часто при небольшом недостатке времени. Необходимо определить приоритеты и принять наиболее важные решения. Поведение при делегировании, техники контроля, установление приоритетов, организаторская способность и поведение при принятии решений являются важными объектами, которые повышают квалификацию персонала и их можно оценивать. Минусы - большие временные затраты на проведение, оценку и дополнительную беседу. Этот метод рассчитан на менеджеров среднего и высшего звена.

3. Групповая дискуссия - это совместное обсуждение какого-либо спорного вопроса, позволяющее прояснить и обсудить мнения, позиции и установки участников группы. Порядок проведения групповой дискуссии следующий:

- Ведущий озвучивает цель, задачу дискуссии. Если условие сложное оно дается участникам под запись;

- Предоставляется время для индивидуального решения. Затем поочередно заслушиваются ответы участников. На этом этапе нужно пресекать побуждения участников сразу объяснять ответ или начать спорить. Это нужно для того чтобы все четко поняли расстановку ответов;

- Самая важная часть дискуссии - обсуждение. Это то ради чего все и затевалось. Участникам дается время и ставится задача. На этом этапе критически важно поведение ведущего. Его роль - процедурное лидерство, то есть лидерство не по сути задачи, а только по организации процедуры (вовремя начать и закончить). Он никак не должен участвовать в процессе обсуждения;

- Участники оглашают ответ, ведущий комментирует результат (либо положительно, либо отрицательно);

- На этом этапе можно спросить у участников об их впечатлениях о дискуссии, о том, что им мешало и ли помогала. При обучении сотрудников это делается для достижения обучающего эффекта.

4. Ролевая игра - это метод обучения, участники которого действуют в рамках определенных ролей, руководствуясь характером своей роли и внутренней логикой среды действия, вместе создают сюжет или следуют уже созданному. Действия участников игры считаются успешными или нет в соответствие с принятыми правилами. Игроки могут свободно импровизировать в рамах выбранных правил, определяя направление и исход игры. В данных упражнениях имитируется непосредственное взаимодействие между двумя контрагентами (начальник и подчиненный, продавец и покупатель и т.д.) Участники получают инструкцию и за установленное время должны решить конкретные проблемы.

Порядок проведения упражнений «Ролевая игра»:

- Участникам раздаются инструкции к упражнению, дается время на прочтение и вопросы к ведущему;

- Организуется пространство для диалога (в зависимости от ситуации либо за столом, либо два стула под углом друг к другу);

- Дается время и запускается диалог;

- Ведущий спрашивает у участников об их впечатлениях, удовлетворенности, достигнутых целях.

5. Метод кейсов - это искусственно смоделированная, предполагаемая ситуация, требующая принятие решения или действий. Кейсы могут быть связаны как с профессиональной деятельностью, так и с ценностно-мотивационной, личностной сферой. Специалисты по управлению персоналом могут использовать кейсы как для развития персонала, так и для его оценки. Особенно ценны кейсы разработанные на основе информации о своей организации, они носят более прикладной характер, что повышает обучающий эффект. В рамках кейс-метода имитируются отдельные аспекты профессиональной деятельности, что позволяет развивать актуальные знания, умения и навыки, эффективные модели поведения, причем в непосредственной и неразрывной связи с конкретным видом деятельности. Использование кейс-метода позволяет существенно сэкономить время. Участники не только овладевают теоретическими знаниями, но и имеют возможность сразу же применить их на практике, опробовать те или иные варианты решений. Они должны проанализировать ситуацию, разобраться в сути проблемы, предложить возможные решения и выбрать лучшее из них. Обучение происходит не путем пассивного усвоения информации, а через осознание собственных эффективных и неэффективных действий, при этом эффективные модели поведения получают положительное подкрепление, что значительно повышает результативность их дальнейшего использования.

Методы, которые будут использоваться в Центре оценки персонала ООО «Садовые Машины», позволят создать комплексную систему обучения, повышения квалификации и оценки персонала идеально подходи, так как это организация является организацией сетевого типа, там трудятся большое количество сотрудников, которых нужно постоянно развивать, а комплексное обучение затрагивает все аспекты при развитии персонала.

Не в последнюю очередь барьером перед внедрением в работу организации Центра оценки персонала выступают финансовые затраты, которые необходимо планировать для его реализации. Список предполагаемых затрат для ООО «Садовые Машины», в случае внедрения Центра оценки персонала:

1. Принятие решения, внутренняя реклама при введении Центра оценки как стандарта работы с персоналом, пробный проект (от 3 до 6 месяцев);

2. Выбор руководителей Центра оценки, наблюдателей внутри организации или по аутсорсингу;

3. Подготовка наблюдателей (от недели до месяца в зависимости от опыта сотрудников);

4. Подготовка протоколов для наблюдателей;

5. Аренда помещения в бизнес-центре;

6. Выбор и закупка канцелярских принадлежностей;

7. Оплата кофе-пауз во время прохождения обучения;

8. Оплата времени наблюдателей;

9. Обратная связь внутренним сотрудникам о результатах (от часа до трех на одного сотрудника).

Следовательно, перед тем, как принять решение об организации мероприятий в формате Центра оценки персонала, ООО «Садовые Машины» необходимо оценить финансовые затраты, а также отдачу от инвестиций, вложенных в персонал.

Таким образом, функционирующий в организации Центр оценки существует во взаимосвязи с решением таких задач сотрудников отдела кадров, как поиск и подбор кандидатов, оценка кандидатов, адаптация новых сотрудников, наставничество, аттестация, мотивация, оценка, обучение и развитие сотрудников, работающих в организации.

Ключевым преимуществом Центра оценки персонала в ООО «Садовые Машины» будет оптимизация на обучение и повышение квалификации сотрудников, работающих в организации, что приведет к созданию условий для высокой отдачи от инвестиций, вложенных в персонал. Действительно, в организации в которой действует Центр оценки, с сотрудниками работают наставники, развивая их недостаточно развитые компетенции. Также сотрудников учат не всем возможным компетенциям, а именно только тем, которые в результате оценки оказались в зоне ближайшего развития и требуют определенного продвижения относительно требований, предъявляемых организацией и функционалом рабочих мест.

Такой подход к системе обучения персонала отнюдь не отрицает обучения сотрудников новым компетенциям с ориентацией на решение запланированных целей и задач в организации, прописанных в стратегии бизнеса. Напротив, постоянно оценивая и обучая людей, бизнес стремится к высокой эффективности на каждом этапе своего развития, и в настоящем, и в будущем. Важно отметить, что результаты оценки, полученные сотрудникам при прохождении технологии Assessment Center, позволяют обоснованно развивать их карьеру, поддерживать их высокую лояльность к бизнесу, учебную мотивацию и мотивацию к работе.

Для того чтобы избежать отрицательной реакции со стороны сотрудников при внедрении проектируемой системы обучения и повышении эффективности ее внедрения предлагается привязать ее к системе оплаты труда основных строительных рабочих. Первая аттестация должна отсеять некомпетентных сотрудников, которые по решению руководства ООО «Садовые Машины» должны будут быть уволены или отправлены на обучение. После первой аттестации основным рабочим необходимо установить первоначальный оклад в 28 000 руб. Каждая дальнейшая аттестация будет увеличивать данный оклад на 3000 р. Всего предлагается внедрить 6 категорий специалистов, которые будут присваиваться сотрудникам после прохождения аттестации с перерывом в 1 месяц.

Сотрудники 6 категории в дальнейшем также будут аттестоваться раз в года, так как информация постоянно меняется и необходимо следить за развитием знаний даже сотрудников высшей категории. Сотрудникам 6 категории по итогам каждой новой аттестации предлагается добавлять по 1% к имеющейся премиальной части, зависящей от итогов работы за месяц. Так если сотрудник 6 категории получает оклад 28 000 + 6*3000 = 46 000 руб. и премируется ежемесячно на 10% от личностных достижений, то 5 дополнительных аттестаций сформируют следующий размер заработной платы: 46000 руб. плюс 15% от результатов своей деятельности.

Исходя из вышесказанного можно сделать вывод, что ключевой рекомендацией для руководства ООО «Садовые Машины» является создание собственного Центра развития и оценки персонала. Центр развития и оценки персонала - это оптимальный вариант для такой крупной организации сетевого типа, как ООО «Садовые Машины» в таких областях как подготовка кадров, повышение квалификации, переподготовка кадров, а также аттестация персонала. С помощью данного центра можно развивать и поддерживать компетенции уже работающих сотрудников и оценивать вновь принятых. Таким образом, цель Центра развития и оценки персонала совпадает с целью ООО «Садовые Машины», то есть развивать у сотрудников профессиональные знания, умения и навыки, требуемые для реализации стратегии организации.