Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях (Теоретические основы управления конфликтными ситуациями на предприятии).pdf

Рис. 1. Организационная структура управления

В задачи бухгалтера входит:

• обеспечение совместно с другими службами компании розничной торговли материальной ответственности за продукцию;
• проверка правильности оформления документов, их соответствия законодательству, целесообразности товарных операций; контроль за своевременностью и правильным отражением товарных операций в учете;
• проверка полноты и своевременное оприходование товаров, правильности и своевременности списания реализованных и отпущенных товаров;
• обеспечение контроля за соблюдением нормативов товарных запасов, выявление неходовых, залежалых и недоброкачественных товаров;
• установление контроля за правильным проведением инвентаризации имущества, своевременное и верное выявление ее результатов;
• «обеспечение контроля за правильной организацией и формированием цен» [27, с. 131];
• соблюдение условий франкировки; своевременное и правильное определение валового дохода компании.

Менеджер по продажам выполняет следующие обязанности согласно должностной инструкции:

• организует продвижение продукции в розничной сети;
• руководит деятельностью продавцов, оказывает;
• разрабатывает планы продаж для продавцов, контролирует выполнение поставленных перед продавцами планов;
• систематически собирает информацию о деятельности конкурентов.

Продавец несет следующие обязанности:

• оказывает услуги по реализации товара;
• несет полную материальную ответственность за сохранность доверенных ему товарно-материальных ценностей и финансовых средств;
• занимается приемкой товара;
• несет ответственность за правильную работу с кассовым аппаратом по обслуживанию покупателей и несет ответственность за нарушение закона Российской Федерации «О применении контрольно-кассовых машин при осуществлении денежных расчетов с населением»;
• несет ответственность за отсутствие ценников, за завышение цен на продаваемую продукцию согласно закону Российской Федерации;
• осуществляет контроль за наличием ассортиментного минимума в магазине;
• соблюдает санитарное состояние рабочего места;
• своевременно извещает заведующую секции об отсутствии того или иного товара в отделе.

«Линейно-функциональная структура управления обеспечивает слаженную работу всех отделов в компании» [24, с. 348] и является оптимальной организационной структурой для ООО «Лабиринт».

---

2.2. Анализ финансового состояния на предприятии

Динамика основных технико-экономических показателей представлена в таблице 3. В таблице представлены показатели финансовых результатов деятельности компании и показатели эффективности деятельности, рассчитанные на основе первых.

Таблица 3

Динамика основных технико-экономических показателей

Показатель	Сумма			Абсолютное отклонение, тыс. руб.		Темп роста, %
	2016 г.	2017 г.	2018 г.	2017 г.	2018 г.	2017 г.	2018 г.
Показатели финансовых результатов компании
Выручка, тыс. руб.	6 543	6 570	6 599	27	29	100,41	100,44
Себестоимость, тыс. руб.	2 393	2 320	2 214	-73	-106	96,95	95,43
Валовая прибыль, тыс. руб.	4 150	4 250	4 385	100	135	102,41	103,18
Издержки обращения, тыс. руб.	1 325	1 589	1 703	264	114	119,92	107,17
Прибыль от продаж, тыс. руб.	2 825	2 661	2 682	-164	21	94,19	100,79
Прочие доходы, тыс. руб.	290	267	240	-23	-27	92,07	89,89
Показатели эффективности деятельности компании
Затраты на 1 руб. реализованной продукции, руб./руб.	0,37	0,35	0,34	-0,01	-0,02	96,55	95,01
Производительн. труда, тыс. руб./чел.	436,20	438,00	412,44	1,80	-25,56	100,41	94,16
Среднегодовой остаток оборотных средств, тыс. руб.	2 865,00	2 970,00	3 140,00	105,00	170,00	103,66	105,72
Коэффициент оборачиваемости, руб./руб.	2,28	2,21	2,10	-0,07	-0,11	96,86	95,00
Рентабельность продаж, %	43,18	40,50	40,64	-2,67	0,14	93,81	100,35

---

Издержки обращения быстрыми темпами растут и за три года увеличились на 378 тыс. руб. Вместе с тем растут и прочие расходы, темп прироста в 2017 году составил 1,96 %, а в 2018 году – 10,38 %. «Прочие доходы, напротив, сокращаются, с 2016 по 2018 года снижение составило 50 тыс. руб» [12, с. 302].

Вследствие этого прибыль до налогообложения снизилась на 227 тыс. руб. и в 2018 году составила 2 635 тыс. руб. Чистая прибыль приняла значение в отчетном периоде – 2 108 тыс. руб., что на 182 тыс. руб. меньше значения 2016 года (рис. 2).

Рис. 2. Динамика прибыли

Показатели эффективности деятельности предприятия демонстрируют сокращение производительности труда, в 2018 году она упала на 25,56 тыс. руб./чел. Среднегодовой остаток оборотных средств за три года вырос с 2 865 тыс. руб. до 3 140 тыс. руб. Темпы роста среднегодового остатка оборотных средств превышают темпы роста выручки, в результате этого коэффициент оборачиваемости сократился с 2,28 до 2,10.

Проанализируем финансовую устойчивость ООО «Лабиринт» посредством коэффициентного метода (таблица 4).

«Коэффициент независимости отражает удельный вес активов предприятия в процентном выражении, который покрывается за счет собственного средств» [20, с. 44]. В нашей компании с каждым годом все больший процент активов покрывается собственным капиталом. За три года значение данного показателя выросло с 22,94 % до 33,75 %.

Таблица 4

Оценка финансовой устойчивости

Показатели	Год, %
	2016 г.	2017 г.	2018 г.
Финансовая устойчивость
K независимости	22,94	27,35	33,75
K концентрации заемного капитала	77,06	72,65	66,25
K финансирования	29,77	37,65	50,94
K задолженности	335,87	265,62	196,32
K финансовой устойчивости	44,29	49,02	53,24
K инвестирования	259,52	302,72	405,98
K мобильности	15,47	20,14	27,74
K маневренности	61,47	66,97	75,37

«Коэффициент финансирования отражает способность компании получить поддержку в дополнительном финансировании» [17, с. 96]. В ООО «Лабиринт» данный коэффициент увеличивается из года в год, но не дотягивает до оптимального значения 1 (рисунок 3).

---

Рис. 3. Динамика коэффициентов финансовой устойчивости

В 2018 году только половина активов компании была профинансирована за счет устойчивых источников, о чем свидетельствует коэффициент финансовой устойчивости. В то время как для оптимального уровня необходимо значение данного показателя не менее 80 %. Но наблюдается положительная динамика, ведь в 2016 году коэффициент финансовой устойчивости составлял 44,29 %.

Коэффициент инвестирования однако превышает нормативное значение более чем в 4 раза. «Это связано с тем, что активы компании сформированы преимущественно за счет оборотных средств, внеоборотные активы меньше стоимости собственного капитала» [20, с. 56].

Далее перейдем к анализу платежеспособности компании ООО «Лабиринт» (таблица 5).

Таблица 5

Оценка платежеспособности

Показатели	Год, %
	2016 г.	2017 г.	2018 г.
Платежеспособность
K абсолютной ликвидности	16,80	15,61	33,61
K промежуточной ликвидности	37,07	36,59	52,98
K текущей ликвидности	163,65	178,42	196,11

Коэффициент абсолютной ликвидности в ООО «Лабиринт» в 2016 году не дотягивал до нижнего уровня нормативного значения – 20 %. Несмотря на снижение в 2017 году, компания смогла в 2018 году не просто увеличить свою абсолютную ликвидность, но и добиться значения в пределах норматива 20-50 %. установленных для компаний Российской Федерации.

Коэффициент промежуточной ликвидности, наоборот, и в 2018 году не достиг нормативного значения 70-100 %. Однако отмечается рост с 2016 по 2018 года с 37,07 % до 52,98 %.

Коэффициент текущей ликвидности отвечает установленным нормативам 150-200 % на протяжении трех лет. Это означает, что оборотные активы компании на конец 2018 года почти в 2 раза превышают объемы краткосрочных заемных средств. И в случае, если все кредиторы попросят оплатить им задолженность, компания ООО «Лабиринт» сможет это осуществить при помощи оборотных средств.

Таким образом, можно отметить, что компания ООО «Лабиринт» в целом ведет эффективную деятельность. Недостаток собственного капитала покрывается заемными средствами, при этом уровень ликвидности и платежеспособности исследуемого магазина находятся на оптимальном уровне.

---

2.3. Оценка управления конфликтными ситуациями

Несмотря на в целом благоприятный социально-психологический климат предприятия, в ООО «Лабиринт», почти ежедневно возникают различные споры и разногласия, время от времени перерастающие в конфликты. «Основными можно выделить следующие:

• заказчики (покупатели) и сотрудники;
• сотрудник и сотрудник;
• руководитель и подчиненный;
• руководитель и группа сотрудников» [26, с. 508].

По длительности можно выделить кратковременные и затяжные конфликты, которые связаны с глубокими нравственно-психологическими травмами. Естественно, нельзя определить это как отрицательный показатель. Из большинства конфликтных ситуаций возможно извлечь положительное: выявить и исправить разногласия между отдельными сотрудниками и между подразделениями. Возможно, что подробное изучение некоторых из конфликтных ситуаций поможет исправлению недостатков системы руководства предприятия в целом. Разрешение конфликта не обязательно ведет к улучшению ситуации, но существует возможность нормализовать ее либо привести к исходному состоянию.

Для разработки рекомендаций по эффективному управлению трудовыми конфликтами в ООО «Лабиринт» необходимо рассмотреть наиболее часто возникающие конфликтные ситуации. Наиболее показательными являются производственные конфликты, тем более что конфликты такого рода имеют большее влияние на деятельность организации в целом и, несомненно, требуют эффективного управления и разрешения.

Каждое предприятие является механизмом, все части и системы которого должны четко и слаженно выполнять свои функции. Работа руководителя и управляющего персонала является самой ответственной и от четкости ее выполнения напрямую зависит развитие и прибыль как отдельно взятого подразделения, так и предприятия в целом. Достаточно часто, злоупотребляя своим вышестоящим служебным положением, руководство приходит не к началу рабочего дня, а гораздо позднее, зачастую к обеду. Таким образом, их функцию решения текущих вопросов, помимо своих непосредственных обязанностей, берут на себя нижестоящие работники. Данные решения не всегда совпадают с мнением руководителя, который может потом изменить данное указание. Из-за этого действия сотрудников в обычно не являются слаженными, что ведет к падению производительности. «Эту ситуацию можно охарактеризовать как конфликт между руководителем и подчиненными, т.е. организационный конфликт» [25, с. 106].

---