Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях (Теоретические основы управления конфликтными ситуациями на предприятии).pdf

В случае такой конфликтной ситуации сотрудникам следует официально письменно направить жалобу руководителю компании по внутренней почте. Директор, после рассмотрения жалобы, должен проверить факты, указанные в жалобе по данным персональных карточек, с помощью которых ведется учет пребывания сотрудников на рабочем месте. В случае установления вины менеджера или бухгалтера, директор может сделать выговор либо наложить штраф, либо лишить премиальных за пропущенные рабочие часы.

В прошлом году на должность бухгалтера приняли нового сотрудника, вместо ушедшего на пенсию. Женщина с высшим экономическим образованием. Рядом с ее кабинетом расположены отдел снабжения и кабинет руководителя. Практически с первых дней исполнения обязанностей новой сотрудницей, стал назревать ее конфликт с руководителем отдела снабжения, психологическая борьба двух женщин. Изначально являясь межличностным, конфликт перерос в конфликт между личностью и группой (личность – новая сотрудница, группа – работницы отдела снабжения). Основная причина уже этого конфликта явилась низкая корпоративная культура. Нового сотрудника не устраивает обращение к ней по имени, а не по правилам корпоративной этики – по имени-отчеству. С рядовыми сотрудниками новая сотрудница наладила отношения, а с руководителем отдела снабжения различные конфликтные ситуации продолжаются уже на протяжении года.

В такой ситуации уже можно признать необходимость вмешательства руководителя, которому необходимо выступить консультантом и принять психологические меры для решения данной конфликтной ситуации либо применить тактику сглаживания конфликта. Затягивание данной ситуации может привести к увольнению одной из сотрудниц, хотя они являются хорошими специалистами, уже изучившими и специфику работы данного предприятия.

Еще один показательный пример конфликта в ООО «Лабиринт» возник между сотрудниками отдела по снабжению и менеджерами отдела продаж. Производственный отдел не принял техническое задание на изготовление электронной базы пакета документации для заказчика, мотивируя это тем, что документация не полностью соответствовала требованиям. В результате данного конфликта произошел простой производства, пакет документов не был обработан и отдан заказчику в срок. «Целью менеджеров в данной ситуации - скорейшее получение прибыли по новому для предприятия заказу, но факт, что отдел снабжения столкнулся с данным видом документации впервые, и, соответственно, у отдела снабжения не было установленных руководством норм и технической документации для поставки данного вида продукции, ими учтен не был» [27, с. 232].

---

В данном примере показан организационно-технологический конфликт. Он связан с ростом специализации предприятия и разбиением ее на обособленные подразделения. Данный конфликт произошел потому, что отдел снабжения и отдел продаж сами сформулировали себе цели и уделили большее внимание их достижению, нежели достижению целей всего предприятия как единого целого. Данный конфликт имеет значительную силу интенсивности. Для решения данного конфликта следует применить компромисс, т.е. провести переговоры между менеджерами, принимающими заказы и оформляющими поставки. «Это поможет установить компромисс и прийти к решению, которое устроит все стороны» [11, с. 160].

В данном случае выиграет и каждый отдел, и предприятие в целом. Мы описали всего четыре примера, наиболее показательных для компании ООО «Лабиринт». Конечно, в компании возникает намного больше конфликтов, и больших, и маленьких. Вообще, из множества видов конфликтов, можно выделить два основных: имеющие объективные или субъективные причины. Производственный конфликт может измениться (перерасти) на межличностный: могут возникнуть разногласия между сотрудниками, которые потом перерастут в личную неприязнь или, наоборот, из-за личных противоречий могут произойти сбои в работе отдела или предприятия в целом.

Таким образом, могут происходить конфликты между группами людей, отделами, департаментами, предприятиями, могут развиться по линии между руководителем и подчиненным или между подчиненными. Но каким бы ни был конфликт, его нельзя игнорировать, следует помнить, что он своеобразный сигнал к действиям, которые призваны изменить ситуацию и привести к улучшению работы организации, к ее усовершенствованию в целом

Выводы по второй главе.

ООО «Лабиринт» в целом осуществляет эффективную финансово-хозяйственную деятельность. Он способен расплатиться по краткосрочным обязательствам, имеет хорошие показатели уровня финансовой устойчивости.

Конфликты, возникающие в коллективе имеют преимущественно недопонимания между работниками отделов, поэтому возникает конфликт на уровне отделов предприятия.

3. Совершенствование управления конфликтными ситуациями

3.1. Формирование системы управления конфликтными ситуациями

В современной конфликтологии завершающий этап конфликта принято называть «разрешение конфликта». Некоторые придерживаются точки зрения, что вернее вести разговор о завершении, заключающемся в завершении конфликтной ситуации по любым причинам. «Разрешение, как и урегулирование, затухание, устранение и перерастание в другой конфликт - это форма завершения конфликта» [4, с. 158] (рисунок 5).

---

Рис. 4. Система управления конфликтами

Таблица составлена на основании внутренней информации компании.

Разрешением конфликта является совместная деятельность его участников, которая должна быть направлена на прекращение противодействия и решение проблемы, приведшей к конфликту. Это предполагает активную деятельность сторон для изменения условий, вызывающих конфликт. Для разрешения конфликта необходимо изменить позиции сторон, или хотя бы одной. Часто разрешение конфликтной ситуации основано на изменении отношений противоборствующих сторон к объекту конфликта или друг к другу.

При разработке общих рекомендаций для ООО «Лабиринт» необходимо учесть уровень взаимоотношений в коллективе и недостатки системы управления:

• отсутствие для всех должностных инструкций, устанавливающих совокупность обязанностей работников, определяющих роль в общей работе каждого. Это затрудняет возможность точной и объективной оценки выполнения сотрудниками служебных обязанностей, тем самым способствует созданию условий для возникновения конфликтов;
• «отсутствие у сотрудников понимания своей роли в организации, большой объем требований, в связи с чем у них появляются неуверенность и тревога» [2, с. 494];
• завышенные ожидания поощрения за выполняемые обязанности, что обусловлено большим количеством функций, которые выполняет сотрудник.

Желательно создать в организации обстановку, способствующую более тесному общению и взаимодействию между людьми. Это возможно организовать с помощью:

• многопрофильная и всесторонняя подготовка сотрудников, чтобы каждый сотрудник имел четкие представления не только о свей работе, но и о служебных обязанностях других сотрудников;
• создать систему распределения работ, при которой выполнение одной части работы находится в зависимости от завершения другой, что будет способствовать возникновению взаимозависимостей в работе сотрудников;
• стимулировать взаимодействие членов коллектива, вознаграждением за взаимопомощь;
• ротация кадров, которая позволит коллегам полнее понимать цели и задачи организации в целом.

Большое значение с точки зрения предотвращения конфликтах ситуаций имеет развитие в компании сотрудничества вместо конкуренции. На достижение данной цели должны быть направлены усилия руководства.

Руководитель, чтобы управлять предконфликтными и конфликтными ситуациями, должен иметь знания в области конфликтологии, особенностей управления конфликтными ситуациями. Компетентность руководителя в данной области должна повышаться постоянно, для чего ему необходимо проходить тренинги и обучение в данной сфере. При этом руководитель должен для разрешения конфликта подробно разобраться в ситуации, чтобы вмешательство не привело к худшему результату. Управляющий не должен блокировать конфликтные ситуации, а стремиться к разрешению.

---

Разрешение конфликтов даст более эффективный результат, если начнется на ранней стадии. «Чем раньше руководитель выявит конфликтную ситуацию, тем меньше необходимо будет приложить усилий для ее конструктивного решения» [1, с. 155].

Нельзя забывать и о профилактике конфликтных ситуаций. Руководитель должен создать такие условия труда и взаимодействия сотрудников, чтобы свести к минимуму вероятность возникновения противоречий и конфликтных ситуаций. К тому же, профилактика конфликтов требует меньших затрат, чем решение непосредственно конфликтов.

Для профилактики конфликтов необходимо создание следующих условий в компании:

• распределение организационных ресурсов прозрачное для всех сотрудников;
• благоприятные условия жизнедеятельности сотрудников (перспективная должность, возможность самореализации, здоровье, материальная обеспеченность, время и возможности для полноценного отдыха);
• создание условий сотрудникам для труда (удобство рабочего места, оптимальные характеристики нормативов для рабочих мест, наличие зон отдыха либо зоны для занятий спортом);
• наличие нормативов для решения типичных ситуаций (предконфликтных и конфликтных);
• психологический отбор сотрудников (руководящего состава);
• «подготовка и переподготовка компетентных сотрудников» [24, с. 399].

Это основные требования, способствующие отсутствию конфликтных ситуаций. Соблюдение данных условий может обеспечить стабильную работу предприятия и снизить общий уровень конфликтности сотрудников. Несмотря на все усилия, конфликтная ситуация все же может возникнуть и руководитель должен уметь ее решить.

В ООО «Лабиринт» на настоящий момент нет единой стратегии по управлению конфликтными ситуациями. Все зависит непосредственно от возникающей ситуации. Преобладающей все же можно назвать «морально-правовую» (нормативную) стратегию, целью которой является решение конфликтной ситуации на этической или административно-правовой основе. Конфликтующие стороны при таком способе обращаются к принятым в организации нормам поведения и требованиям должностных инструкций. Такая стратегия направлена на мирное соперничество сторон, так называемое перемирие сторон, временное урегулирование.

3.2. Определение эффективности предложенных рекомендаций

При обобщении вышеизложенного, были выработаны общие рекомендации по решению конфликтных ситуаций в ООО «Лабиринт»:

• признание самого существования конфликтных ситуаций, определение участников и их целей. Чаще всего это очень трудоемкая задача, сложнее всего в случае скрытого конфликта. В любом случае это необходимость, потому что иного выхода, чем разрешение, из конфликтной ситуации нет;
• после признания факта существования конфликта следует приступить к ее разрешению. Если невозможно его быстрое разрешение, необходимо начать переговоры, в зависимости от конфликта переговоры могут происходить без посредника, либо следует выбрать представителя, который будет устраивать обе конфликтующие стороны;
• далее необходимо определить место, сроки, процедуру примирительных переговоров;
• выделить вопросы, которые являются определяющими для данной конфликтной ситуации. В процессе данного определения начинают вырабатываться подходы к данному конфликту, определяются позиции сторон, а также моменты, вызывающие разногласия и факторы, способствующие примирению сторон;
• разработка вариантов решений. При разработке учитываются возможные последствия, рентабельность предлагаемых шагов и их возможные последствия;
• принятие согласованного решения. После принятия решения, которое устроит обе стороны конфликта, необходимо данное решение оформить в письменном виде: договор о сотрудничестве, нормативный акт и т.п.;
• «нельзя оставлять решение конфликта только на бумаге, принятое соглашение должно быть реализовано, иначе это перерастет в следующий, возможно более сильный конфликт. А повторные переговоры проводить уже сложнее» [26, с. 188].

---

Кроме вышеприведенных общих принципов управления конфликтами, для ООО «Лабиринт» разработаны также частные рекомендации:

• важно перевести конфликтную ситуацию в рациональное русло, снизить эмоциональность сторон при принятии решений по выходу из конфликтной ситуации;
• выявить действительные интересы сторон, ведь часто заявленные позиции не соответствуют им;
• способствование общению между конфликтующими сторонами. Это поможет получению более достоверной информации и доверительным отношениям;
• разбор конфликтной ситуации на составляющие, для упрощения нахождения точек соприкосновения сторон и, как следствие, компромисса;
• разграничение участников и предмета конфликта с целью предотвращения соперничества и перерастания в межличностный конфликт;
• найти у противоборствующих сторон общие черты и интересы, на которые следует опираться для укрепления взаимопонимания и сотрудничества; ограничить сферу соперничества;
• «воздерживаться от затрагивания основных целей и ценностей оппонента, допуская расширение областей конфликта» [3, с. 147];
• если в конфликтной ситуации с каждой стороны участвует более чем один человек, их позиции, скорее всего, не совпадают полностью. Дифференцированный подход в данной ситуации поможет найти людей, готовых к сотрудничеству. Таким образом управлять конфликтной ситуацией будет проще;
• определение длительной по времени перспективы полного разрешения конфликта, как правило, приводит к облегчению его разрешения. Иногда при таком подходе главные причины конфликта могут утратить свою значимость;
• нежелательно, чтобы только одна сторона шла на уступки, такой подход ослабляет прочность соглашения;
• при управлении конфликтом необходимо уважение к достоинству проигрывающей стороны или даже предоставление ей возможности выигрыша в престиже в глазах окружающих и поддерживающих его третьих лиц. Иначе можно вызвать всплеск его агрессии и переход конфликта в новую плоскость;
• решение конфликта должно быть опирающимся на ценности, которые признаются всеми сторонами и окружением. В случае такого решение минимизируются взаимные обиды, а решение будет гораздо более прочным;
• арбитраж, при включении в процесс разрешения конфликтной ситуации (коммуникация, подготовка, формулировка и интерпретация решений, контролирование их реализации) третьего участника. Конфликтные ситуации между двумя оппонентами без участия посредников чаще всего являются трудноразрешимыми;
• не следует разрешать конфликтную ситуацию лишь между лидерами участников. Опираясь только на большинство ведет к затруднению нахождения решений устраивающих обе стороны и, в конечном счете, будет способствовать не разрешению, а обострению конфликтной ситуации;
• определять на ранней стадии конфликтной ситуации, а в идеальной ситуации до ее возникновения, цену победы или проигрыша. При глубоких или затяжных конфликтных ситуациях обычно в проигрыше остаются не только побежденные, но и формально победившие, так как цена победы оказалась слишком высокой. «Зачастую при трезвом анализе предполагаемых затрат различных ресурсов на противоборство, стороны ищут средства для предотвращения конфликта или остановки его на ранней стадии» [14, с. 79];
• урегулирование должно быть основано на ясно и четко сформулированном соглашении, которое будет допускать эффективный контроль.

---