Файл: Жизненный цикл организации и управление организацией (Особенности специальных функций управления организацией на различных стадиях жизненного цикла).pdf

На данном этапе особое внимание руководителю стоит обратить на бюджет организации, организационную структуру бизнес проекта, а также на основные роли сотрудников, их обязанности и систему вознаграждения. В связи с этим возникает потребность в пересмотре организационной структуры, переоценке персонала, в активном мониконтрол денежных потоков экономического субъекта и всех его издержек. Причем часть своих полномочий руководителю придется делегировать, поскольку линия руководства может позволить компания попасть в «западню своего руководителя».

Согласно теории Адизеса, рекомендовано делегировать полномочия обычно определенной группе сотрудников с целью укрепления корпоративного духа и создания сплоченной команды.

В ситуации, когда основатель не в состоянии разработать и внедрить административную подсистему и политику интеграции, следует пригласить консультанта, который давал бы совету лидеру, либо сменить руководство компании. В противном случае, компания также окажется в «западне основателя». Кроме того, необходимо выделить главные приоритеты компании и не рассматривать второстепенные вопросы. Когда правила и нормы разработаны, то появляется организационная подсистема, что в свою очередь сигнализирует о переходе на следующий этап.

1. Стадия «Юность».

На стадии «юность» И.Адизесом выделены следующие проблемы: возможный возврат на предыдущий этап «Давай–Давай» и попадание в западню основателя, отстранение основателя, полное отсутствие делегирования полномочий и децентрализации управления, отказ лидера–предпринимателя уступить свою роль деперсонифицированному органу.^[10]

Для достижения стабильного развития компании необходимо разработать четкие процедуры и определить основные функции компании (финансы, маркетинг, продажи) для выделения их в отдельные подразделения. Адизес утверждает, что для управления организацией на данном этапе необходимо нанять профессионального менеджера-лидера. Он назначается на должность генерального директора или вице-президента компании. На данном этапе необходимо, чтобы компания стала профессиональнее. Она должна сама создавать благоприятные возможности для деятельности. Приглашенному менеджеру-лидеру необходимо создать качественные и эффективные системы и схемы материального вознаграждения, внедрить нормы и правила и перераспределить роли. Адизес замечает, что приглашение такого менеджера-лидера следует осуществить в то время, когда компания работает успешно, чтобы передача управленческих функций не повлияла отрицательно на производство и сбыт. На данном этапе компании необходимо изменить свой девиз с «чем больше, тем лучше» на девиз «чем лучше, тем больше» - стать умнее. Чтобы разработать и внедрить новые системы стимулирования, компании необходимо создать четкие схемы ответственности, определить структуру полномочий и инструкции, а также разработать информационные системы. Все это позволит оценивать результаты работников более эффективно. После создания эффективной управленческой системы и принятия нового стиля руководства, компания переходит к следующему этапу своего развития.

1. Стадия «Расцвет»

На стадии «расцвет» И.Адизес выделяет следующие проблемы: недостаточная децентрализация, признаки ослабления предпринимательской активности, потеря видения, опора на то, что работало раньше.^[11]

Компания на данном этапе должна стремиться к постоянному развитию, улучшению и инвестировать в рост. Компании, достигшие расцвета создают новые хозяйственные и бизнес-единицы, имеющие собственные продукты, а также свои собственные сбытовые и производственные мощности. Данные единицы вполне могут быть самостоятельными и стать новым источником прибыли.

На данном этапе особое внимание следует уделить системе качества на предприятия. Организации, которые стремятся заслужить лестные оценки за качество своей продукции, внедряют должность директора по качеству. Кроме того, компании на данном этапе проделывают особую работу для сохранения ценности своих организационных культур. Для организации становится важным предоставлять клиентам именно то, что они декларируют. Нанимаются специалисты, ответственные за данный аспект. Таким образом, предприятие на данном этапе нуждается в видении и ценностях. Также организациям необходимы определенные структуры и процессы, которые освобождали бы лидера от принятия персональных решений. Предприятие должно официально регламентировать процессы управления: люди должны знать и понимать, где и как принимаются решения. Если компания перестает делать усилия по поиску и использованию новых источников роста, она начинает стареть.

Теперь перейдем к характеристикам стадий спада и рассмотрим терапии по выходам из данных стадий, предложенные И. Адизесом.

1. Стадия «Стабильность»

Первая стадия старения компании – стадия «стабильности». Для данного этапа характерно прекращение роста продаж, спокойствие и излишняя уверенность руководства. Компания перестает исследовать потребности клиентов и обращать внимание на тенденции внешнего рынка. Компания теряет гибкость и начинает ставить перед собой преимущественно краткосрочные цели и задачи.

Инвестиции в разработку новых источников роста прекращаются и, как следствие, компания переходит на следующую стадию спада.

Чтобы вылечить организацию, ее члены должны осознать факт ослабления предпринимательской роли Е. Необходимо произвести прогнозирования будущего компании, анализа внешней среды, предвидения опасностей и благоприятных возможностей и широты взглядов при постановке целей. Далее необходимо приступить к децентрализации компании. Децентрализация способна оживить роль Е, а, вследствие, сформировать PAEI. На данном этапе, по мнению Адизеса, на снижение Е способны повлиять следующие факторы:

1. ментальный возраст

2. воспринимаемая относительная доля рынка

3. стиль руководства и структура.

• Если причиной старения и утраты Е является ментальный возраст, то автор рекомендует назначить на позиции топ–менеджеров ментально более молодых людей.

• Если причиной оказывается воспринимаемая относительная доля рынка, то решение заключается в переопределении миссии. Если организация владеет 35% какого–то рынка, то ей следует переопределить свое рыночное пространство.

• Если причиной старения компании оказывается функциональность ее организационной структуры, то такая компания должна реструктурировать себя с целью усиления Е. Компании необходимо провести децентрализацию с целью создания новых центров прибыли и правильно распределить персонал.^[12]

1. Стадия «Аристократия».

На следующем этапе – «аристократия» развивается тяжелый и большой административный персонал, который препятствует приобретению и инвестированию в новые бизнес-единицы для роста продаж, тем самым ликвидируя весь возможный потенциал компании.

Для управленческого персонала создаются излишне благоприятные условия работы. Головной офис начинает осознавать проблему снижения продаж, но, тем не менее, не докладывает об этом акционерам компании.

Чтобы вылечить организацию, находящуюся на данной стадии, необходимо предпринять следующие шаги:

1. Сначала проводится сеанс групповой диагностики на основе методологии диагноза индивидуального участия. Этот диагноз представляет собой сеанс выработки углубленного сознания, во время которого все участники говорят о проблемах компании.

2. Далее – необходимо определить миссию компании. Этот процесс помогает членам группы анализировать технологическую, политическую, экономическую, правовую, социальную и физическую среду, в которой действует организация. Он учит их, как анализировать свои рынки, границы распространения товара и ценности. Все это позволяет им определить благоприятные возможности и угрозы, с которыми сталкивается организация.

3. Выяснение того, каким хотят видеть свое будущее люди, заставляет их разрабатывать структуру, с помощью которой они смогут сделать свои мечты явью. Они разрабатывают децентрализованную организационную структуру для реализации стратегий, обнаруженных в своей миссии.

4. После завершения формирования структуры они приступают к перепроектированию информационных систем, обеспечивающих подотчетность децентрализованных единиц.

5. После этого осуществляется распределение ресурсов и перепроектирование системы стимулирования с целью стимулирования прибыльности и возвращения к ориентации на результаты.

6. Далее – необходимо интегрировать роль Е, для его надо найти в компании людей с активным Е. Далее создается целевую группу из этих «диссидентов», ее возглавляет недавно взятый на работу руководитель типа Е. Задача группы будет состоять в работе над перспективным проектом — разработки нового продукта или освоения нового рынка, — который мог бы быть завершен в короткие сроки. Когда «диссиденты» занимаются выполнением своего задания, то возникает Р и это в какой–то мере омолаживает организацию. Поскольку создается несколько таких групп, то привнесенное Е начинает чувствовать себя достаточно комфортно, структура изменяется, центры власти смещаются, а ожидания получения реальных результатов возрастают.^[13]

1. Стадия «Ранний бюрократизм».

На следующем этапе - «ранний бюрократизм» акционеры и учредители компании узнают о снижении рентабельности бизнеса и отсутствие роста продаж. Начинается поиск ответственных. Все обвиняют друг друга в неудачах фирмы. Как следствие, происходит увольнение части управленческого персонала. Текущие проблемы компании не решаются.

Так как организация не производит реорганизацию бизнеса на данном этапе, то она скатывается на следующий этап.

Терапия на данном этапе включает в себя следующее: менеджеры должны продать неприбыльные подразделения, прекратить отток денежных средств и сфокусироваться на выживании организации. Один человек должен принять ответственность на себя и сократить компанию до уровня, обеспечивающего ее прибыльность. Организация должна следовать следующим принципам: составлять квартальные планы движения потоков денежных средств, проводить учет издержек для выявления реальных причин утечек прибыли и требовать еженедельных отчетов об оборачиваемости запасов и объемах дебиторской задолженности. После проведения хирургической операции могут использоваться те же средства терапии, что и для организаций–аристократов, но только в больших дозах.^[14]

1. Стадия «Бюрократизм».

На стадии «бюрократизм» из-за неопределенности и беспорядка на предыдущем этапе происходит разработка и введение жестких норм и правил контроля для оценки ситуации и принятия решения. Данный процесс в свою очередь приводит к упадку корпоративного духа. Издержки на контроль заметно повышаются, а гибкость и способность отвечать на изменения рынка заметно снижаются. Организация становится инертна.

Бизнес перестает быть эффективным, но все еще функционирует благодаря внешним субсидиям. Возможна реорганизация, уменьшение или ликвидация.

Для терапии на данном этапе применяется следующий алгоритм:^[15]

1. Возвращение функции Е - необходимо интегрировать роль Е, для его надо найти в компании людей с активным Е. Далее создается целевую группу из этих «диссидентов», ее возглавляет недавно взятый на работу руководитель типа Е. Задача группы будет состоять в работе над перспективным проектом — разработки нового продукта или освоения нового рынка, — который мог бы быть завершен в короткие сроки. Когда «диссиденты» занимаются выполнением своего задания, то возникает Р и это в какой–то мере омолаживает организацию.

2. Долгая реабилитация

3. Одновременное применение самых разных терапевтических мер на всех уровнях организации

Таким образом, выделенные аспекты и особенности управления организацией на различных стадиях жизни представляют из себя последовательную систему шагов и действий, следуя которым можно построить успешное и стабильно развивающееся предприятие.

И. Адизес утверждает, что во время своей жизни организация постепенно осваивает четыре управленческих роли:^[16]

1. Роль Р (исполнительская функция) – Делает организацию эффективной в краткосрочной перспективе. Подразумевает ведение целенаправленной деятельности, формулирование четкой цели и плана, направлена на сбыт и производство. Ориентация на клиента и его потребности.

2. Роль А (административная функция)– выполняет функцию администрирования, регламентирования и планирования.

3. Роль Е (предпринимательская функция) – Помогает быть организации эффективной в долгосрочной перспективе. Подразумевает наличие креативности, принятия риска, умения прогнозировать будущего. Данные качества позволяют фирме быть более гибкой и реагировать менее болезненно на внешние изменения.

4. Роль I (объединяющая функция) – интеграционная роль, которая подразумевает создание уникальной организационной культуры, объединение людей для достижения определенной цели. Внутренняя взаимозависимость.

На стадии «зарождение» руководству необходимо принять стиль управления paEi. Так как предпринимательство (Е) способно распознать будущие потребности в настоящем и позволяет принять возможные риски.

Для стадии «младенчество» характерно превалирование производственной роли (P) – Paei. Так как здесь начинает формироваться сбытовая политика, и внимание переключается на продукт.