Файл: Жизненный цикл организации и управление организацией (Особенности специальных функций управления организацией на различных стадиях жизненного цикла).pdf

Так как организация на этапе «Давай-Давай» стремится быть эффективной в долгосрочной перспективе, то ее руководители должны принять стиль управления PaEi , подразумевающий большую направленность в сторону предпринимательской и исполнительской функции, в то время, как администрирование и интегрирование перемещаются на второй план, но ни в коем случае не отвергаются.

На этапе «Юность» компания должна быть организована, упорядочена и стабилизирована. Возникает необходимость в администрировании. Руководство вначале этапа должно придерживаться стиля управления PAei, который способствует упорядоченной и стабильной работе фирмы. Однако, во время окончания «Юности», после преодоления становления организационной культуры, регламентации действий предпринимателя и создания управленческой структуры компания переходит на pAEi стиль управления.

На этапе «расцвет» должны быть развиты и уживаться вместе одновременно все рои PAEI.

Для стадии «стабильность» характерен стиль PAeI, I-усиливается, E- ослабевает, так как компания перестает ориентироваться на рынок, больше внимания уделяет внутренним процессам (ценности).

Для этапа «аристократия» характерен стиль управления pAeI. Падение P связано прежде всего с тем, что роль P на прямую зависит от E, которая долгое время не использовалась. Теперь большую роль играют формы, а не функции.

Так как на этапе «ранний бюрократизм» компания на свою продукцию необоснованно поднимает цену, то, как следствие, сбыт – Р падает, E исчезает тоже. Характерный стиль управления – 0A0I.

Так как корпоративная культура на стадии «бюрократизм» фактически отсутствует, то стиль управления принимает следующий вид 0A00.

На этапе смерти происходит ликвидация фирмы. Стиль управления – 0000.

Основные задачи управления организацией и рекомендуемые управленческие роли на различных стадиях жизненного цикла организации модели И. Адизеса представлены в табл. 2

Таблица 2 - Основные задачи управления организацией на различных стадиях жизненного цикла^[17]

Таким образом, модель жизненного цикла организации Ицхака Адизеса не только дает раскрытую и детализированную характеристику этапов жизненного цикла компании, но и обладает различными инструментами и инструкциями, позволяющими эффективно управлять организацией на различных этапах жизненного цикла. Данная модель помогает идентифицировать возможные проблемы компании на каждой из стадий жизненного цикла и найти пути их решения. Кроме того, предложенная концепция позволяет определить своевременность вводимых организационных и структурных решений.

2.2. Особенности специальных функций управления организацией на различных стадиях жизненного цикла

Как показал анализ распространенных литературных источников, целесообразно рассматривать особенности управления организацией на различных стадиях жизненного цикла в разрезе таких важнейших специальных функций управления, как: управление персоналом и управление финансами, а также формирования организационной структуры и базовой стратегии организации.

1. Управление финансами

В процессе прохождения различных стадий жизненного цикла, как правило, предприятия довольно часто могут меняет свои стратегии ресурсной и финансовой обеспеченности, что обусловлено различным характером финансовых проблем на разных стадиях ЖЦО. Для эффективного развития организации необходим постоянный мониторинг финансовых показателей организации и принятие соответствующих решений руководством.

«Проектный» этап организации характеризуется поиском и оценкой спроса на планируемый к производству продукт. Здесь происходит анализ бизнес-идеи, а также создаются и накапливаются начальные активы, необходимые для деятельности организации.

Для стадии «младенчества» характерен процесс начала перехода к серийному производству. Вложения в персонал, маркетинг, основную деятельность увеличиваются. Основной проблемой для этой стадии является формирование необходимой структуры финансовых ресурсов по критерию их минимальной цены.^[18] Уровень рентабельности должен быть не ниже уровня цены всех используемых ресурсов, иначе существует риск их потери. Для успешного развития предприятия на данном этапе основателю необходимо следить за следующими финансовыми показателями и стремиться достичь выполнения следующих условий^[19]:

• выручка, долгосрочные договоры (наличие платежеспособного спроса на планируемый к выпуску продукт)
• инвестиции в основные и оборотные средства (наличие собственных финансовых ресурсов, покрывающих затраты на приобретение производственных фондов, сырья и материалов)
• для снижения финансовых рисков необходимо следить за значением дифференциала уровня эффекта финансового рычага, обращаясь в кредитные организации^[20]

Дифференциал уровня эффекта финансового рычага (dif) = рентабельность активов (ROA) – r (ставка по кредиту). Dif должен быть больше нуля.

На данном этапе основатель тратит большие деньги на наладку производственного процесса и формирование маркетинговой стратегии организации, а, следовательно, необходимо выбрать долгосрочную стратегию, разделяемую основными стейк-холдерами, поскольку на данном этапе важно понимание необходимости понижения требований к размеру собственных доходов каждой группой владельцев, акционеров, инвесторов, работников.

Так как на стадии «младенчество» предприятие испытывает острую потребность в финансовых средствах, то наиболее актуальными стратегиями будут увеличение существующего капитала за счет своих либо привлеченных средств, или объединение с другими, более крупными компаниями.

Основатель должен организовать работу по снижению себестоимости продукта.

На стадии «роста» происходит уверенное увеличение масштабов деятельности, высокий рост продаж и прибыли, активно формируются собственные финансовые ресурсы. На данном этапе возникает повышенная потребность в кредитных ресурсах, так как организация постоянно расширяется и возникает дополнительная потребность в финансовых средствах. Поэтому на данном этапе важно обеспечить необходимое соотношение заемных и собственных средств, чтобы избежать возможных рисков, в том числе и банкротства. Возникает дилемма выбора: финансировать рост через собственные средства или используя заемный капитал. Опираясь на возможные стратегические ограничения и опасность заемного капитала, в некоторых случаях будет целесообразно финансировать рост через собственные средства путем эмиссии дополнительных долей или акций.^[21] Кроме того, на данном этапе следует определить устойчивость роста объема продаж на ближайшую перспективу. Главным критерием оптимизации финансовых ресурсов является максимизация прибыли организации.

На стадии «зрелости» организация характеризуется наличием конкурентных преимуществ, хорошими финансовыми результатами, минимальным уровнем риска, сохраняющимся, но низким ростом всех показателей. Основной проблемой на данной стадии является определение оптимального объема выпуска товара. В качестве критериев оптимизации финансовых ресурсов могут выступать такие показатели, как операционный рычаг, валовая маржа, порог рентабельности, запас финансовой прочности. Кроме этого, необходимо следить за оборотным капиталом, чтобы предотвратить его скопление на складе. Для предотвращения наступления стадии «спада» необходимо либо инвестировать в новые инновационные проекты и технологическую модернизацию производства, либо объединиться с малыми перспективными предприятиями, находящимися на стадии «становления».

На стадии «спада» организация теряет конкурентные преимущества, портится имидж, прибыль и объем продаж падают. Мильнер выделяет следующие характерные черты этапа «спада»:^[22]

• снижение спроса;
• рост конкурентной силы поставщиков;
• повышение роли цены и качества в конкурентной борьбе;
• усложнение процесса товарных инноваций;
• повышение сложности управления приростом производственных мощностей;
• снижение прибыльности.

На данном этапе необходим анализ всех показателей, на основании которых будет разработана терапия организации по выходу из стадии «спада». Необходим процесс реформирования организации, создание крупного конкурентоспособного предприятия. Кроме того, на данном этапе можно применить политику уменьшения объема активного капитала, избавляясь, таким образом, от имущественного бремени или политику дробления капитала, что поспособствует упрощению управления финансовыми ресурсами.^[23]

Так как в данной работе анализируется деятельность ПАО «Сбербанк России», то также будет логичным рассмотреть управление ликвидностью кредитной организации на различных стадиях жизненного цикла. В статье А.С. Глотовой «Управление ликвидностью на каждом этапе жизненного цикла кредитной организации»^[24] управление ликвидностью рассматривается на всех стадиях жизненного цикла организации, за исключением стадий «зарождения» и этапа «остановки деятельности», так как на данных стадиях организация практически не осуществляет свою деятельность.

На этапе «младенчества» ввиду однородности ресурсной базы и ограниченных возможностей на финансовом рынке, организации будет целесообразно придерживаться метода фондового пула, смысл которого заключается в сопоставлении суммарной потребности в ликвидности и общим количеством источников ее возмещения.

На этапе «роста» ввиду высокого роста дохода, заведомо покрывающего все текущие долги, организация фактически может не беспокоиться по поводу компенсирования своих обязательств ликвидными активами. На данной стадии организации рекомендуется придерживаться метода резервной позиции, суть которого состоит в прогнозировании количества фондов, которые организация будет способна купить на денежном рынке и таким образом профинансировать вероятный отток денежных средств.

На стадии «зрелости» роль запаса ликвидности заключается в необходимости компенсирования текущих разрывов в платежных потоках. На данном этапе кредитная организация покупает дополнительные денежные средства на рынке капитала и занимает большие суммы у ЦБ и банков-корреспондентов. Таким образом, на этапе «зрелости» организации рекомендуется придерживаться метода управления пассивами, под которым подразумевается ряд действий, направленных на компенсирование потребности в ликвидности на основе изыскания денежных средств в порядке их необходимости.

На этапе «спада» для банков характерен значительный отток денежных средств, финансовые рынки для таких кредитных организаций чаще всего закрыты, что еще больше осложняет ситуацию. На данной стадии банку рекомендуется использовать метод оценки величины чистого оттока обязательств, суть которого заключается в формировании запаса ликвидности на балансе банка, соответствующему величине оттока денежных средств.

1. Управление персоналом

Также необходимо рассмотреть особенности управления персоналом относительно концепции жизненного цикла организации. И. Адизес в своей работе «Управление жизненным циклом корпорации» выделяет особенности и рекомендации управления персоналом для каждой стадии жизненного цикла организации.^[25]

На этапе «зарождения» основной особенностью является формирование персонала на доверительной основе и преданность его идее. Основателю будущей компании необходимо разработать прогноз будущего персонала, произвести мониторинг рынка труда, определить основные функции и обязанности будущих сотрудников.

Главной особенностью на этапе зарождения организации ученый выделяет кадровый механизм составляющую механизма управления персоналом. К данном у механизму относятся следующие оплаты труда напрямую зависит от объемов продаж, а система мотивации – от эффективности работы отдельного работника. В целом, кадровой стратегии еще не существует, а кадровый механизм не налажен.