Файл: Жизненный цикл организации и управление организацией (Особенности специальных функций управления организацией на различных стадиях жизненного цикла).pdf

На этапе «давай-давай» особое внимание руководителю стоит обратить на формирование систем вознаграждения и оценки персонала. На данном этапе основателю необходимо делегировать часть своих полномочий, иначе компания может попасть в «западню основателя», когда хозяин компании не доверяет выполнение определенных своих функций другим работникам.

Основной задачей руководства организации в работе с персоналом на этапе «юность» является разработка и внедрение новой системы стимулирования, для чего компании необходимо создать четкие схемы ответственности, определить структуру полномочий и инструкции, а также разработать информационные системы. Все это позволит оценивать результаты работников более эффективно.

На этапе «расцвет» необходимо сформировать систему контроля, осуществляющую проверку результатов труда персонала и указывающую на необходимость соответствующих изменений. Также происходит преобразование целей управления персоналом, методов найма работников, систем повышения квалификации и продвижения по карьерной лестнице.

В организации, находящейся на стадиях старения («старение», «салем-сити», «бюрократизация») происходят отрицательные изменения в системе управления персоналом: работников подбирают не по уровню квалификации, а в зависимости от того, сможет ли работник выполнить работу в данный момент времени. В такой организации, полномочия, в отличие от обязанностей не определены точно, что способствует замедлению принятия и реализации решений. Кроме того, рост издержек на данных стадиях компенсируется снижением затрат на персонал, система оценки персонала практически не работает, конкуренция в системе управления персоналом исчезает, уровень бюрократизации нарастает.

Жизненный цикл предприятий - основа определения методов оценки персонала» автор приводит основные цели и задачи управления персоналом, а также методы оценки персонала на различных стадиях жизненного цикла.^[26]

Основной задачей в управлении персоналом на стадии «младенчества» является отбор и набор персонала. На данной стадии руководитель не только самостоятельно отбирает сотрудников при помощи метода интервью и анализа документов, но и производит через собственные наблюдения оценку персонала. По мере роста предприятия на данной стадии может возникнуть необходимость в более точной оценке сотрудников для продвижения по карьерной лестнице, для чего могут быть использованы более сложные методы оценки: неформальные тесты, управление по целям, метод комиссий и конференций. Несмотря на отсутствие формализованной системы обучения персонала на данной стадии, рекомендуется отправлять отдельных работников на курсы повышения квалификации.

Так как на стадии «роста» возрастает потребность в узкоспециализированных сотрудниках, то для найма персонала предлагается использовать различные виды тестирования, позволяющие определить уровень интеллекта, мотивационные составляющие и тип личности. Основной целью работы с персоналом на данном этапе является создание резерва, для чего рекомендуется применять метод оценки 360 градусов. Необходимо произвести адаптацию сотрудников узкой специализации, безболезненно внедряя их в корпоративную культуру. Необходимо ввести планирование карьеры.

Основной целью организации на стадии «зрелости» является эффективное использование кадрового резерва. Для достижения этой цели необходимо выполнить следующие задачи: развить интеграционные квалификации, усовершенствовать систему обучения персонала и планирования карьеры, разработать системы стимулирования и мотивации сотрудников. При найме работников рекомендуется использовать методы: целевой, ранжирования, анализа иерархий, парного сравнения, ситуационное интервью по компетенциям.

На стадии «спада» основной целью организации должно быть сохранение кадрового ядра (ключевых специалистов). Для достижения этой цели необходимо выявить наиболее результативных и высококвалифицированных специалистов, разработать новую систему мотивации для них и мероприятий по снижению уровня конфликтов внутри коллектива. Далее необходимо произвести переобучение персонала для возможного выхода на новый рынок или запуска нового продукта, что позволит предприятию избежать ликвидации.

Кроме того, рассматривая проблему управление персоналом на различных стадиях жизненного цикла, необходимо уделить внимание такому важному аспекту управления персоналом, как монетарная мотивация сотрудников.

Таблица 3. Система монетарной мотивации персонала в зависимости от жизненного цикла финансовой организации

Как видно из табл. 2 величина и структура системы монетарной мотивации сотрудников организации изменяется в зависимости от стадий жизненного цикла. От стадии «рождения» до стадии «стабильности» оплата труда и количество премий растут, в то время как на стадии «угасание» происходит сокращение количества премий и суммы базовой оплаты труда, что, прежде всего, связано с сокращением издержек предприятия.

1. Организационная структура

Важнейшим аспектом успешной деятельности организации на различных этапах жизненного цикла является формирование наиболее оптимальной организационной структуры.

Так как основными характеристиками стадии «младенчество» являются небольшое количество работников организации, отсутствие правил и процедур, контроль создателя организации за всеми внутренними процессами, то организационная структура на данном этапе должна быть простой, прозрачной и способной четко распределить обязанности между сотрудниками. Данными характеристиками обладают такие организационные структуры, как: линейная и функциональная. Ввиду того, что на стадии «младенчество» еще слишком рано делегировать управленческие функции соответствующим подразделениям, то линейная организационная структура на данном этапе выглядит наиболее предпочтительной.

Стадия «давай-давай» в основном характеризуется путаницей в приоритетах и функциях. На данном этапе возникает потребность в делегировании части функций руководителя подчиненным. Таким образом, на данном этапе рекомендуется внедрять функциональную или линейно-функциональную организационную структуру.

Для достижения стабильного развития компании на стадии «юность» необходимо разработать четкие процедуры и определить основные функции компании (финансы, маркетинг, продажи) для выделения их в отдельные подразделения. И. Адизес утверждает, что для управления организацией на данном этапе необходимо нанять профессионального менеджера-лидера.^[27] Он назначается на должность генерального директора или вице-президента компании. Таким образом, на данном этапе целесообразным будет внедрение линейно-функциональной организационной структуры.

Компании, достигшие этапа «расцвета» создают новые хозяйственные и бизнес единицы, имеющие собственные продукты, а также свои собственные сбытовые и производственные мощности. Данные единицы вполне могут быть самостоятельными и стать новым источником прибыли. Кроме того, на данном этапе заканчивается процесс децентрализации власти, которая передается в руки менеджеров-профессионалов. Таким образом, на данной стадии необходимо внедрение дивизиональной организационной структуры.

На первой стадии спада «стабилизация» компании необходимо провести децентрализацию с целью создания новых центров прибыли и правильно распределить персонал. Соответственно, на данной стадии необходимо сохранить дивизиональную организационную структуру.

На стадии «аристократия» для лечебной терапии организации создается группа наиболее креативных работников, задача которой состоит в работе над перспективным проектом — разработки нового продукта или освоения нового рынка, — который мог бы быть завершен в короткие сроки. Таким образом, на данном этапе целесообразно внедрение проектной организационной структуры.

На стадиях «ранний бюрократизм» и «бюрократизм» менеджеры продают неприбыльные подразделения, тем самым прекращают отток денежных средств и фокусируются на выживании организации. Здесь может быть целесообразно возвращение к более простым организационным структурам.

1. Стратегия.

Проанализировав все вышеизложенные параметры, можно предположить, какая стратегия будет наиболее подходящая на том или ином этапе жизненного цикла.

Так как на стадии «младенчество» организация имеет довольно ограниченные финансовые возможности, то на данной стадии целесообразно придерживаться стратегии развития продукта. Создав новый продукт, который понравится потребителям, организация получит конкурентные преимущества, которые позволят ей перейти на следующую стадию жизненного цикла.

На стадии «роста» организации рекомендуется следовать стратегии усиления позиций на рынке или стратегии развития рынка. На данной стадии финансовые результаты организации резко идут вверх, что позволяет ей тратить большие деньги на рекламу и продвижение своей продукции.

На стадии «зрелость», как было обозначено ранее, компания должна стремиться к постоянному развитию, улучшению и инвестировать в рост. Компаниям, достигшим «зрелости» необходимо создавать новые хозяйственные и бизнес единицы, которые будут выпускать собственные продукты, а также иметь свои сбытовые и производственные мощности. Данные единицы вполне могут быть самостоятельными и стать новым источником прибыли. Таким образом, на данной стадии рекомендуется следовать стратегиям диверсификации и интегрированного роста.

На стадии «спада» необходимо произвести продажу неприбыльных подразделений, тем самым прекратить отток денежных средств и сфокусироваться на выживании организации. Таким образом, на данной стадии рекомендуется следовать стратегии сокращения.

Таким образом, в данном параграфе были рассмотрены особенности управления организацией на различных стадиях жизненного цикла в разрезе таких важнейших специальных функций управления, как: управление персоналом и управление финансами, а также формирования организационной структуры и базовой стратегии организации. Кроме того, автором была составлена сводная таблица особенностей управления организацией на различных стадиях жизненного цикла, включающая в себя основные задачи и рекомендации по управлению организацией. Основные положения разработанной таблицы могут использоваться менеджерами и руководителями в виде инструкций по управлению для успешного функционирования организации на этапах жизненного цикла.

Анализируя результаты исследования в рамках второй главы, в целом можно заключить, что, несмотря на множество подходов к управлению организациями на различных стадиях жизненного цикла, большинство авторов, прежде всего, делают акцент на таких управленческих функциях, как: управление финансами и управление персоналом, а также выделяют такие важнейшие характеристики предприятия, как организационная структура и базовая стратегия фирмы.

Заключение

Данное исследование, относящееся к подробному изучению актуальной на сегодняшний день темы: жизненный цикл организации и управление им, позволило по-иному взглянуть на объект исследования и предметную область. Теоретическая обоснованность предметной области характеризуются достоверностью и новизной благодаря актуальной теоретической базе исследования.

Особенно следует отметить следующие результаты исследования. Сущность понятия экономических субъектов составляют специально образованные структуры, осуществляющие свою деятельность в рамках рыночной системы, характеризующиеся индивидуальностью развития на стадиях жизненного цикла, что обусловлено рядом факторов. Периоды развития у каждой организации протекают по-разному, следовательно важно планировать её развитие исходя из проведенных аналитических мероприятий.

Содержание и сроки этапов жизненного цикла для конкретной организации определяются исходя из её внутренних материальных, финансовыми, трудовыми ресурсами, а также системой факторов, определяющих сложность того или иного жизненного цикла. Для жизненного цикла характерно свойство возможности корректировки сроков развития.