Файл: Внедрение и применение системы сбалансированных показателей.pdf

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность разработки системы сбалансированных показателей определяется важностью повышения эффективности организации, совершенствования ее деятельности в условиях неопределенной внешней среды. Сбалансированная система показателей была предложена Д Нортоном и Р. Капланом в начале 90-х годов в результате научного исследования, целью которого было выработать систему комплексных показателей, которая могла бы быть применима при стратегическом планировании деятельности организации и роста ее эффективности.

На эффективность в разные периоды времени оказывают влияние множество факторов, таких как конкуренция на рынке, способы производства, организационные особенности предприятия, даже законодательство, которое в стране постоянно меняется. Зачастую реализация стратегических целей оказывается затруднена, хотя руководители понимают, что от быстроты реакции и системности, гибкости и адаптивности во много зависит выживаемость предприятия в будущем.

Само понятие эффективность деятельности предприятия не может оцениваться каким-то одним критерием или показателем, и в научной литературе его рекомендуют использовать совокупность показателей, раскрывающих с различных сторон это важное экономическое понятие.

В системе сбалансированных показателей эффективности Д. Нортон и Р. Каплан делают упор на использовании не финансовых и чисто экономических показателей, таких как рентабельность, к примеру, а расширять возможность применения нефинансовых критериев оценки (качество, удовлетворенность клиента, степень продвижения в реализации стратегических целей и пр.). Многие даже думают, что в настоящее время в сознании менеджеров – практиков управления происходят своего рода революции и касаются они в большинстве своем измерителей эффективности, подходов к оценке результатов деятельности компании.

В условиях России внедрение сбалансированных показателей имеет свои характеристики, которые определяются особенностями ведения бизнеса, наличием факторов, которые должны быть учтены при работе с клиентами и определенными финансовыми условиями, рисками, состоянием неопределенности.

Объект исследования – деятельность магазина канцелярских товаров «ЮТ»

Предметом данной работы является инструменты и методы финансового менеджмента магазина «ЮТ».

Целью курсовой работы является разработки системы сбалансированных показателей магазина канцелярских товаров.

Перед поставленной целью решаются следующие задачи:

- охарактеризовать концепцию и элементы сбалансированной системы показателей;

- дать понятие ключевых принципов и этапов разработки системы сбалансированных показателей;

- описать особенности внедрения системы сбалансированных показателей в российских условиях;

- провести анализ финансового состояния магазина канцелярских товаров «ЮТ»

- сделать выводы о рыночных позициях и описать характер стратегии развития магазина;

К основным методам исследования, которые были применены в курсовой работе, относятся системный анализ, экономический и финансовый анализ, синтез, индукция и дедукция, прогнозирование.

Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников и приложений.

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К РАЗРАБОТКЕ СИСТЕМЫ СБАЛАНСИРОВАННЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Концепция и элементы сбалансированной системы показателей

Предприятие рассматривается как социально-экономическая система, которая ориентирована на достижение целей (организационных, индивидуальных, групповых). И поскольку все эти цели могут иметь разное направление, для предприятия (организации) свойственно достижение компромисса и лучше гармонии в соответствии частей целому, индивидуальных целей общим. Каждая система развивается по своему направлению или на основе борьбы каких-то противоположностей.

Понятие организационной системы - это определенная совокупность внутренних взаимосвязанных частей самого предприятия, формирующая некую единую целостность [6, c.27]. Многие организации имеют свойства распадаться на составные элементы или на отдельные части, при этом они сами для себя являются подсистемами в рамках более крупной системы. Помимо системы и подсистемы, существуют и сверх системы. Классификация понятий во многом зависит от объекта анализа и особенностей предмета. Тогда само целое не может быть простой суммой частей, поэтому системы следует предполагать, как целое или единство.

К основным свойства системы можно отнести:

• • потребность в механизме управления;
  • стремление сохранить целостность, единство;
  • наличие подсистем, завязанных в соответствии с определенной структурой. Причем свойства подсистем (функциональных элементов) могут существенно отличаться от свойств самой системы, а простая алгебраическая сумма свойств подсистем не образует совокупное свойство системы (принцип синергии).[17, c.11]

Каждая система имеет технологию обработки, входное воздействие, конечные результаты и непосредственно обратную связь, то есть выход.

К определению эффективности деятельности организаций можно рассмотреть некоторые основные подходы:

1. Рассмотрение понятия эффективности по степени достигнутой цели организации. При таком случае важно признание динамичности целей и распознания различия между оперативными и официальными целями организации. Этот подход будет эффективным в том случае, если организационные цели будут конкретными и измеримыми, то тогда они будут охватывать всю деятельности организации.
2. Эффективность понимается как способность организации использовать среду для приобретения редких ресурсов. Основной аспект данной концепции является взаимосвязанность между внешней средой предприятия и организацией, как основная форма обмена определенными продуктами.
3. Понимание эффективности как способности организаций достигать максимальных результатов при фиксированных затратах или способности минимизировать затраты при достижении требуемых результатов.
4. Понимание эффективности как основной способности к достижению поставленных целей на основе хороших («здоровых») внутренних качеств и характеристик. Этот метод подхода, подходит к эффективной организационной структуре, при этом усиливает удовлетворенность, чувство гарантированности и контроля персонала над деятельностью организации. Основной недостаток данной концепции - чрезмерное внимание к средствам достижения целей в ущерб оценке результатов.
5. Понимание эффективности как степень удовлетворенности заказчиков и клиентов. Такой подход применим к таким ситуациям, когда большие группы лиц, находящиеся вне организации и способны оказывать большое существенное влияние на ее функционирование в целом [19, c.32].

Эффективность рассматривается как степень достижения поставленных перед ней целей (иногда используется термин «результативность»). К примеру, эффективность автоматизированной информационной системы, понимается как степень достижения тех целей, которые были поставлены при ее создании. Можно отметить, что этот подход применятся выборочно и ограниченно для оценки эффективности управления предприятием по нескольким причинам. Во- первых, цели предприятия как сложной системы, не всегда могут быть сформулированы в явном виде (например, таких как стратегических целей), что делает невозможным дать оценку степени их достижения. Во-вторых, когда цели сформулированы, их обычно много и они могут характеризовать то желаемое состояние предприятия со всех его сторон такие как (рыночные, организационные, финансовые, инновационные цели), что делает непосредственную процедуру «свертывания» оценок степени их путям достижения к основной единой оценке эффективности управления неоднозначной и сложным процессом.

В-третьих, формирование определенных целей в деятельности предприятия с учетом различных интересов заинтересованных групп лиц и определенных условий внешней среды, и есть одна из основных функций управлением предприятием. От самого качества и «правильности» их постановки на свои места, во многом зависит сама эффективность деятельности предприятия, то есть тогда предприятие может вполне быть успешным и добиться поставленных руководством целей, чтобы не погибнуть в конкурентной борьбе.

В настоящее время набирает большую популярность инструмент, который позволяет существенно повысить эффективность – это система сбалансированных показателей. Он зачастую полагается в основу разработки стратегии компании, и отвечает за процесс обратной связи (то есть оценивает то, к каким результатам приводит реализация того или иного стратегического мероприятия).

Система сбалансированных показателей возникла в начале 90-х годов прошлого века в результате научного исследования, заказанного подразделением аудиторско-консалтинговой компании KPMG, выполняемой под руководством Давида Нортона, консультанта по вопросам управления и профессора при Гарвардском университете Роберта Каплана [14, c.22].

Как позже признавались такие гуру менеджмента, как М.Портер, П. Дракер, Д. Нортон и Р. Каплан совершили «революцию в управлении бизнес- измерениями» [40, c.40].

Система сбалансированных показателей (ССП) ставит в качестве цели – интеграцию стратегических и оперативных задач, финансовых составляющих отношений с клиентами (заинтересованными группами потребителей), внутренними процессами и интеллектуальным капиталом компании в единый механизм управления [15, c.18].

В настоящее время можно найти множество определений ССП, суть большинства которых сводится к рассмотрению ССП как управленческого механизма, особого, универсального инструмента для достижения стратегических целей бизнеса.

Таблица 1.1

Понятие системы сбалансированных показателей

Источник: составлено автором на основе [14, 13, 18, 20, 28, 5]

Таким образом, как показывает таблица 1.1, во множестве определений ССП присутствуют значительное количество общих черт, к которым можно отнести стратегическую ориентированность и обеспечение перехода от стратегии к операционной деятельности, взаимосвязь с эффективностью организации и ее представление в виде комплексной системы, а также наличие финансовых и нефинансовых показателей.

По нашему мнению, ССП – представляет собой инструментарий управления, который позволяет переводить стратегические цели и задачи в ограниченный набор показателей эффективности, опирающийся не только на финансовые, но и на нефинансовые измерители, доступные для персонала и всех заинтересованных сторон организации.

Разработка ССП и отход от чисто финансовых или технико- экономических показателей был обусловлен наличием следующих факторов:

• • важность создания четкой и сбалансированной системы, которая содержала бы конкретные показатели, наиболее качественно отражающие действительное состояние дел;
  • неудовлетворенность руководителей наличием только финансовых показателей, которые не дают комплексной картины развития предприятия и приближения к реализации стратегических целей;
  • важность улучшения системы как внутренней, так и внешней отчетности, предоставляемой организацией всем заинтересованным в ее деятельности сторонам, в том числе и персоналу;
  • необходимость внедрения разработанной стратегии в деятельности компании;
  • важность повышения эффективности различных звеньев компании и ранее распознание кризиса;
  • возможность осуществления руководством компании непрерывного совершенствования через данную комплексную систему показателей [33, c.11].

Задачами ССП являются, как это определено Крыловым С. И., это перевод стратегии развития в систему показателей финансово-хозяйственной и реализационной деятельности компании [20, c.4]. ССП благодаря включению нефинансовых показателей дает возможность максимально широко охватить звенья учета и дать руководству и сотрудникам исчерпывающий объем количественного и качественного материала для дальнейшего совершенствования и достижения стратегических целей бизнеса.

Хотя ССП изначально разрабатывается и в значительной мере апробировалась применительно к коммерческим предприятиям, существуют примеры применения ССП в государственных организациях, доказавшие свою эффективность. По-сути, это явилось следствием определенных выше отличительных преимуществ, данный инструмент, который может рассматриваться в качестве конкурентного преимущества в среде финансово- экономического, технико-экономического, инвестиционного анализа деятельности предприятия.