Файл: Внедрение и применение системы сбалансированных показателей.pdf

В качестве стратегии операционной работы магазина «ЮТ» выбран подход категорийного менеджмента. Его суть заключается в разбиении всего имеющегося у магазина ассортимента товаров на однородные, с точки зрения потребителя или характера потребления, группы, дальнейшем придании этим группам статуса своеобразных «бизнес-единиц» или «бизнес-портфелей», которые закрепляются за определенным категорийным менеджером и управляются им на основе анализа экономических показателей (таких как темп роста оборота, валовой доход, прибыль и проч.).

Причем в классическом варианте категорийный менеджер — это человек, который ведет свою «бизнес-единицу» от момента закупки у поставщика до момента продажи клиенту и отвечает полностью за экономику, маркетинг и логистику продаж.

Однако определенные элементы категорийного менеджмента как метода управления могут быть внедрены, да и внедряются на производственных предприятиях и предприятиях оптовой и розничной торговли. Есть элементы этого подхода и в магазине «Ют».

Блок схема управления информационной системой 1С в решении типовых задач: формирование заказа, доставка товара, ввод товара в базу, отпуск товара, подготовка сопроводительных документов и пр. реализован в магазине «Ют» следующим образом (в соответствии с рисунком 2.8).

Рисунок 2.8 - Схема формирования заявки и обслуживания клиентов в информационной системе 1С Источник: [составлено автором]

Схема формирования заявки и обслуживания клиентов в информационной системе полностью соответствует бизнес-процессам магазина. Схема осуществления бизнес-процессов в магазине может быть разбита на два этапа:

• на первом этапе ведется оптовая закупка продукции, товаров к продаже;

- на втором этапе осуществляется реализация товаров непосредственно в магазине.

Общая схема бизнес – процессов используемая в магазине «ЮТ» представлена на рисунке 2.9.

Клиенты

Поддерживающие процессы

18. Управление АХО

12. Управление ИТ- поддержкой

15. Управление персоналом

11. Управление постпродажным обслуживанием

16. Управление юридическим обеспечением

17. Управление учетом

Управление ИТ-

поддержкой

Управление заказами покупателей

1 Управление продвижением

Управление расчетами с покупателями

Извещение покупателя о заказе

Управление заказами у поставщика

9. Управление ценами

10.2. Управление транспортной логистикой

---

Управление расчетами с поставщиками

Управление ассортиментом

10.1 Управление складской логистикой

Основные процессы

1.4. Управление безопасностью

1.3. Управление финансами

0. Стратегическое управление

Управляющие процессы

Рисунок 2.9 - Общая схема бизнес-процессов в магазине «ЮТ» Источник: [составлено автором]

В соответствии с представленной на рисунке 2.9 общей схемой бизнес- процессов, выделяются следующие основные группы бизнес-процессов, присущие магазину «ЮТ»:

• основные бизнес-процессы,
• управляющие бизнес-процессы,
• поддерживающие бизнес-процессы.

Основные бизнес-процессы товародвижения для канцелярского магазина: закупка, ценообразование, приемка, реализация, перемещение, возврат и инвентаризация.

Учет в «ЮТ», как был выше определено, ведется с помощью специализированного программного обеспечения на основе 1С Бухгалтерия, что позволяет снизить трудоемкость проделываемой работы и увеличить скорость обрабатываемой информации. Управление текущей деятельности магазина осуществляется непосредственно ее директором. Помимо иной финансово, производственно – хозяйственной деятельности, на него также возложены функции стратегического планирования и прогнозирования.

Заместитель директора руководит обеспечением необходимыми ресурсами, реализацией товаров и работой магазина по вопросам доставки продукции, он контролирует разработку планов- графиков поставки товаров, планов перевозок. Организует заключение договоров с поставщиками, потребителями и другими организациями. Таим образом, заместитель директора выполняет значительное количество функций, относимых к основным на рисунке 2.9.

В магазине отсутствуют специальные службы внутреннего контроля, поэтому контрольные полномочия закрепляются непосредственно за бухгалтером.

Вопросы управления цепями поставок, клиентской работой, которые также относятся к основным бизнес-процессам, выполняются менеджером. Он ведет работу с оптовыми и государственными заказчиками, принимает заказы и отслеживает их. Обеспечивает строгое соблюдение режима экономии материальных, трудовых и финансовых ресурсов в процессе работы с клиентами. Несет ответственность за соблюдение планово-финансовой дисциплины, хозяйственного расчета, контроль за выполнением плановых показателей по обороту в курируемой им сфере.

Логистические операции закреплены за снабженцем. Он несет ответственность за своевременное пополнение запасов продукции, наличие достаточного ассортимента, в том числе создание резервных запасов на период распутицы и временного отсутствия понтонно-мостовых переправ через реку Надым. Ему вверяется контроль за рациональным использованием транспортного средства, времени работы экспедитора. Также снабженец несет ответственность за качество поступающей продукции, он осуществляет проверку соответствия продукции установленным стандартам.

---

Выводы по Главе 2

Таким образом, проведенный во второй главе анализ дал возможность: оценивать магазин «ЮТ» по основным технико-экономическим показателям, конкурентным преимуществам, структуры ассортимента, основным бизнес- процессам.

На протяжении последних лет наблюдается четкая динамика роста практически по всем показателям, так выручка от продажи за 2018 год составила 13,1 млн. руб., темп роста к 2017 году – 114%. По этому показателю магазин можно отнести к быстроразвивающимся.

Затраты магазина в 2018 году составили 9,8 млн. рублей, их рост осуществляться меньшими темпами (110%), что обеспечивало накопление прибыли. Рентабельность приблизилась к 20,5%, что выше уровня 2017 года (17,3%). Проведенный анализ финансовых показателей дает основание делать выводы о финансовой устойчивости магазина.

Магазин «ЮТ» обладает конкурентными преимуществами, которые обеспечивают работа в сегменте эконом-класса, широта представленного ассортимента. Однако были выявлены недостатки в работе с клиентами в зале, которые необходимо преодолеть, в том числе с использованием ССП и мотивационного пакета для продавцов – консультантов.

Основные бизнес-процессы товародвижения для магазина: закупка, ценообразование, приемка, реализация, перемещение, возврат и инвентаризация.

Следовательно, аналитический раздел дал возможность выявить ограничения в работе магазина «ЮТ» и постараться их устранить за счет предложений, которые будут обозначены в следующем разделе

3 ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО ВНЕДРЕНИЮ СИСТЕМЫ СБАЛАНСИРОВАННЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ И ОЦЕНКА ИХ ЭФФЕКТИВНОСТИ

В качестве предложений по внедрению системы сбалансированных показателей будет рассмотрена возможность перехода к новому программному продукту – корпоративному навигатору.

Внедрение «ИНТАЛЕВ: Корпоративный навигатор» позволит сохранить имеющийся штат работников, при увеличении качества информации за счет автоматизации расчетов и процедур, сокращения затрат времени на двойной ввод, передачу и согласование между отделами информации в размере объема работы одного документоведа. Таким образом, внедрение «ИНТАЛЕВ: Корпоративный навигатор» позволит сократить управленческие расходы на 1 человека, при этом повысить требования к качеству системы управления. Расчет производился исходя из того, что компания имеет системного администратора для решения технических вопросов у пользователей и сопровождения программы.

---

Стоимость «ИНТАЛЕВ: Корпоративный навигатор» составляет 98,9 тыс. руб. с НДС (табл. 3.1).

Примем срок оценки эффекта от эксплуатации программы равным 3 года. Расходы на техническое сопровождение программы в «ИНТАЛЕВ» в течение 1-го года включены в стоимость программного продукта, в течение 2-го года составляют 15% в год от стоимости.

Таблица 3.1

Затраты на внедрение программного продукта «ИНТАЛЕВ: Корпоративный навигатор»

Статьи затрат	Показатели
Техническое сопровождение программного продукта (30% от стоимости)	30 тыс. руб.
Количество человек для внедрения ПО «ИНТАЛЕВ: Корпоративный навигатор»	1 чел.
Доплата за увеличение объема работ (с/но Положению об оплате труда) на период внедрения: 50% от оклада, 1 человек, оклад 25 тыс. руб. в течение 6 мес.	150 тыс. руб.
Оплата за разработку, настройку и внедрение программного обеспечения с изменениями и корректировками (с сотрудником заключается договор на оказание услуг) в течение 2 мес.	50 тыс. руб.
Отчисления на социальные нужды 30%	60 тыс. руб.
Итого	290 тыс. руб.

Источник: [составлено автором]

Расходы на внедрение программного продукта составят 390 тыс. рублей и будут проведены в 2019 году.

Денежным потоком за год будет считаться снижение расходов на содержание запасов (ранее они доходили до 40%, планируется их снизить до 30% от накладных расходов магазина). В денежном выражении эта величина составит:

6684 * (0,40 – 0,30) = 668 тыс. рублей.

Рассчитаем чистую приведенную стоимость проекта, NPV.

Обоснование ставки дисконтирования (D). В соответствии с распространенным положением теории инвестиционного анализа предполагается, что ставка дисконтирования должна содержать темп инфляции, минимальную норму прибыли кредитора и поправку, учитывающую степень риска конкретного проекта.

• • 1. Коэффициент дисконтирования (d) найдем по формуле Фишера:

r = i + i*r_o + r₀ (1)

где

i – темп инфляции;

r₀ – ставка рефинансирования ЦБ РФ.

В соответствии с прогнозом социально-экономического развития, темп инфляции на 2019-2017 гг. установлен на уровне 10%. Ставка рефинансирования составляет 11%, следовательно, реальная ставка будет равна

r = 0,11 + 0,11*0,10 + 0,10 = 0,22 или 22%_,

Поправка на риск определяется, исходя из типовых и специфических рисков проекта, следующим образом.

---

Интервал значений типовых рисков проекта определяется по данным таблица 3.2.

Таблица 3.2

Значение типовых рисков проекта

Величина типового риска	Суть проекта	P, процент
Низкий	Снижение себестоимости продукции	6 – 10
Средний	Увеличение объема продаж существующей продукции	8 – 12
Высокий	Производство и продвижение на рынок нового продукта	11 – 15
Очень высокий	Вложения в исследования и инновации	16 – 20

Источник: [составлено автором]

Конкретное значение поправки принимается по нижней, средней или верхней границе интервала типового риска в зависимости от приведенной в проекте соответствующей оценки величины специфических рисков и чувствительности к ним проекта. В нашем случае риск минимальный.

• • 1. Ставка дисконтирования, учитывающая риски проекта, (D) определяется в процентах по формуле:

D = d х 100 + P (2)

где: P - поправка на риск. D = 0,22 х 100 + 8% = 30%

• • 1. Расчет чистой текущей стоимости проекта (NPV).

Основным инструментом оценки эффективности проекта являются количественные методы расчета следующих наиболее распространенных в международной деловой практике показателей:

• внутренняя норма прибыли(IRR);
• чистая текущая стоимость проекта(NPV);
• срок окупаемости проекта (PP);
• индекс прибыльности (PI) и др.

Наиболее важным и полезным мерилом оценки эффективности инвестиционного проекта, позволяющим корректно выбрать наилучший вариант из альтернативных или обосновать целесообразность какого-то проекта является показатель NPV.

NPV характеризует разницу между суммой приведенных эффектов и приведенной к тому же моменту времени величиной инвестиций (К) по формуле:

NPV= СУММА(Rt-Зt)- К (3)

где К – первоначальные инвестиции;

Зt – номинальные текущие затраты t-го года в ценах базисного года (без амортизации);

Rt – номинальная выручка t-го года, оцененная для безинфляционной ситуации, т.е. в ценах базисного года.

Таблица 3.3

Расчет NPV проекта внедрения программного продукта «ИНТАЛЕВ: Корпоративный навигатор»

Квартал	Инвестиции	Экономия	Текущие расходы	Чистая экономия	R	NPV
0	98,9	-	-	-98,9		-98,9
1	-	133,6	200	-66,4	0,9363	-62,2
2	-	133,6	90	43,6	0,8767	38,2
3	-	200,4	30	170,4	0,8209	139,9
4		233,8	30	203,8	0,7686	156,6
	Итого	701,4	350	252,5		173,7

---