Файл: Внедрение и применение системы сбалансированных показателей.pdf

Шаг 5. Выстраивание мотивационных схем для руководителей группы на основании принципа выполнения (невыполнения) KPI и KRI. Как правило, основной показатель – финансовый (прибыль, добавленная экономическая , рентабельность и пр).

Шаг 6. Детализация стратегических целей группы на цели входящих в нее подразделений.

Шаг 7. Контроль выполнения целей подразделений через производственные показатели (PI).

Шаг 8. Детализация целей предприятия на цели входящих в него подразделений.

Шаг 9. Контроль выполнения целей подразделений при помощи производственных показателей.

Шаг 10. Выстраивание мотивационных схем для руководителей предприятий, подразделений и сотрудников на основании принципа выполнения (невыполнения) PI. Как правило, основной PI-показатель – финансовый (например, маржинальная прибыль). Выполнение запланированных нефинансовых показателей также влияет на расчет премиальных выплат и бонусов.

Шаг 11. Создание логической цепочки. Мотивация сотрудников направлена на выполнение целей подразделений, предприятий, группы, что позволяет придерживаться стратегии и заданной миссии [29, c.35].

Таким образом, в модели Дэвида Парментера значительно большее внимание уделяется мотивации и контролю через систему KPI и KRI, каскадирование задач и целей на нижестоящие уровни при их исполнении.

Определение целевых значений показателей KPI и KRI ведется на основе стратегических целей. Стратегическая цель, в свою очередь, является описанной и принятой только в том случае, есть установлено ее целевое значение. Оно задается на высоком уровне, но достижение ее на практике возможно при осуществлении финансово-хозяйственной деятельности. Определение показателей может быть осуществлено двумя способами:

• интерактивно в ходе внутрифирменного семинара;
• предварительно разрабатываясь сотрудниками компании, а затем после вынесения их на обсуждение им голосование, принятия окончательного решения.

Для формирования показателей KPI и KRI важным представляются помимо финансовых, и нефинансовые индикаторы ССП [14, c.62]. В качестве нефинансовых показателей (показателей по клиентам) могут быть рассмотрены: количество клиентов, доля рынка, средний оборот на клиента, среднее время, затраченное на взаимоотношения с клиентом, индекс лояльности клиентов, индекс удовлетворенности клиентов и пр.

К индикаторам обучения и роста (человеческих ресурсов) могут быть отнесены: текучесть кадров, время на обучение, среднее время отсутствия, ежегодные затраты на обучение на человека и индекс удовлетворенности сотрудников.

---

Индикаторы процесса могут рассматриваться в виде следующих показателей: своевременная доставка, рост производительности, административные расходы, оборачиваемость складских запасов, время подготовки производства, стоимость административных ошибок, прямые контакты с клиентами [31, c.28].

Для формирования показателей оценки является представление об основных факторах успеха. Это могут быть единое комплексное управление всеми структурами компании, присутствие достаточного числа подразделений в отдельных регионах и частях территории, а также единая система мотивации сотрудников. Каждому подобному фактору соответствует стратегическая (долгосрочная) цель на уровне компании, например, за два года создать единую комплексную систему мотивации сотрудников

Таким образом, в данном разделе проведен анализ основных принципов построения системы сбалансированных показателей и сделаны выводы о необходимости их непротиворечивости. Внимание уделено процессу внедрения показателей оценки ССП, ее составным элементам.

Выводы по главе 1.

Проведенное в теоретическом разделе исследование дает основу для применения методик сбалансированной системы показателей на практике и выбора направлений повышения эффективности деятельности предприятия.

Показатели ССП являются прекрасным практическим инструментом, который может быть использован в любой сфере, в том числе и в торговле.

Применимость ССП подчеркивается анализом отечественного опыта и степенью распространения инструмента в нашей стране, растущим к нему интересом. ССП напрямую связана с эффективностью деятельности компаний, интересным представляется сочетание причинно-следственной диаграммы («рыбий скелет»), разработанной К.Исикава, и показателей эффективности, результативности деятельности предприятия, основанной на ССП

2 СТРАТЕГИЧЕСКИЙ И ФИНАНСОВЫЙ АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ МАГАЗИНА КАНЦЕЛЯРСКИХ ТОВАРОВ «ЮТ»

2.1 Общая характеристика магазина канцелярских товаров «ЮТ»

---

ИП Третьяк С.Н. (магазин «Ют») работает на рынке города Надыма, Ямало-Ненецкого автономного округа с 12.02.2010 года. Магазин является одним из лидеров на рынке канцелярских товаров и бумажной продукции в городе Надым и ближайших населенных пунктах.

Стратегия магазина – богатый выбор товаров и гибкая ценовая политика, в сочетании с высоким качеством обслуживания клиентов.

Ассортимент постоянно растет и обновляется, он составляет более 12000 наименований всевозможных товаров от ведущих отечественных и зарубежных производителей:

• канцелярские товары для офиса и школы;
• бумажно-беловая продукция;
• аксессуары для оргтехники;
• товары для детского творчества;
• книги;
• предметы бытовой химии;
• сувенирная продукция.

Весь товар экологически безвреден и сертифицирован на территории России.

Магазин предоставляет своим оптовым клиентам товарное кредитование и персональные скидки.

Особое внимание магазин «Ют» уделяет работе с государственными заказчиками, в соответствии с 44-ФЗ в базе данных содержится более 60 контрактов на сумму более 10,5 млн. рублей.

Организационная структура представляет собой совокупность подразделений предприятия, по своему типу организационная структура магазина канцелярских товаров «Ют» отнесена к категории линейно- функциональных. В ней присутствуют три уровня управления: стратегический, тактический и оперативный (в соответствии с рисунок 2.1).

стратегический уровень

директор

тактический уровень

замести- тель директора

главный бухгалтер

оперативный уровень

менеджер по сбыту

экспе-

дитор

снабже-

нец

консуль-

тант

Рисунок 2.1 - Организационная структура магазина «ЮТ» Источник: [составлено автором]

Стратегический уровень управления включает директора (к нему также можно частично отнести заместителя директора). Директор – это лицо, которое принимает решения и несет серьезную ответственность. От него во многом зависит успех магазина. Разработка и реализация стратегии, контрольные функции в особенности крупных государственных и муниципальных заказов, а также грамотный подбор необходимых сотрудников ложится на плечи директора. Средний, тактический уровень управления, представлен заместителем директора и главным бухгалтером. Третий, оперативный, уровень управления включает основных работников магазина: менеджера по сбыту, экспедитора, снабженца, консультанта.

---

По нашему мнению, организационная структура по виду и тому объему работ, которые выполняются магазином канцелярских товаров, является оптимальными. При условии расширения масштабов бизнеса (открытия нового магазина, к примеру) возможно использование более адаптивной организационной структуры управления. В этом случае, как правило, отдельно выделяется складское хозяйство, которое делается централизованным. При использовании единой информационной системы и обмена данными в режиме реального времени функционирование централизованной складской системы и снабжения будет вполне эффективным.

2.2 Анализ основных финансово-экономических показателей деятельности

Доходы компании в 2018 году сложились на уровне 13,1 млн. рублей, расходы – 9,8 млн. рублей. В 2017 году доходы составили 11,5 млн. рублей, затраты – 8,9 млн. рублей.

15000

10000

5000

0

13162

2018 г.

20,5%

9819

Себестоимость

выполненных работ

Выручка от реализации

11525

2017 г.

17,3%

8904

Рисунок 2.2. Выручка, рентабельность и затраты магазина, тыс. руб. Источник: [составлено автором]

Как показывает рисунок 2.2, выручка росла в 2018 году более высокими темпами (114%), чем затраты (110%). Рентабельность приблизилась к 20,5%, что выше уровня 2017 года (17,3%). Тем самым бизнес накаливает прибыль более высокими темпами, что обеспечивает устойчивость магазина на перспективу. Чистая прибыль в 2018 году была сформирована на уровне 2 млн. рублей, в 2017 году она приближалась к 1,5 млн. рублей.

В приложении приведен агрегированный баланс магазина «ЮТ», а также выполнен вертикальный и горизонтальный анализ баланса за три последние года. На их основе можно сделать следующие выводы:

• общая стоимость имущества увеличилась за последние три года на 7444 тыс. рублей или на 160%, что свидетельствует об укреплении имущественного положения магазина;
• наибольшую роль в этом положительном процессе сыграл 2017 год, в течение которого имущественное положение магазина «Ют» укрепилось, и его финансовые возможности возросли (изменение 4105 тыс. рублей за последний год и в относительных показателях рост составляет 133%);
• наибольшая положительная динамика наблюдается в структуре основных средств (увеличение в 3,4 раза или на 5653 тыс. рублей), в структуре пассивов – в источниках собственных средств (по величине, которая составляет 4289 тыс. рублей), в кредитах (рост в 2,7 раз).
• оборотные активы выросли на 118%, что обусловлено существенным увеличением запасов (на 1563 тыс. рублей) и наиболее ликвидной части – денежных средств, дебиторская задолженность снизились в абсолютном выражении (96,5%);
• основные производственные фонды увеличились на 175% за последний год. Прирост произошел практически за счет оборудования и мебели, а также приобретения земельного участка (337 тыс. рублей), полученного в бессрочное пользование;
• в структуре краткосрочных пассивов наблюдается прирост задолженности перед банками (долгосрочной прежде всего) и перед поставщиками и подрядчиками (на 740 тыс. рублей). Поскольку рост незначителен, устойчивость магазин не теряет.

---

На основе общей оценки агрегированного баланса выявлено увеличение стоимости имущества и, последующее за этим, изменение структуры пассивов, увеличение долей задолженности перед банковскими учреждениями.

В структуре активов баланса оборотные средства занимают 46%, за последние два года доля оборотных активов сократилась, абсолютном выражении они выросли.

25000

долгосрочные финансовые

вложения

основные средства

1075

3402

529

20000

- прочие внеоборотные активы

15000

6684

- готовая продукция и товары

706

3 658

414

10000

50005121

2365- денежные средства

- дебиторская задолженность

1650

518

5336

0

- прочие оборотные активы

2016 г.

2018 г.

Рисунок 2.3 - Динамика активов магазина «Ют» в 2018 и 2016 гг. Источник: [составлено автором]

Как видно из рисунка 2.3, активы магазина «Ют» существенно возросли за два последних года (на 160,6%). Наиболее существенную положительную динамику показали основные средства (с 1650 до 5336 тыс. рублей, т.е в 3,2 раза), прочие внеоборотные активы (с 518 до 2365 тыс. рублей, т.е. в 4,5 раза), долгосрочные финансовые вложения и денежные средства.

---