Файл: Внедрение и применение системы сбалансированных показателей.pdf

Последний тезис можно доказать в сравнении ССП с финансово- ориентированной системой показателей. Ограниченность финансового анализа связана с определенными факторами, к числу которых можно отнести:

• пренебрежение нематериальными возможностями предприятия, обусловливающих краткосрочность планирования.
• финансово-ориентированные системы проявляют свою состоятельность, однако, и здесь кроются свои недостатки. Недостатки финансово- ориентированных систем показателей выражаются тем, что, если отслеживать состояние предприятия только лишь на их основе, закладывая в перспективные планы их положительную динамику в будущем, руководство предприятия будет больше ориентироваться на получение краткосрочного финансового результата, нежели на долгосрочные инвестиции и развитие предприятия.
• долгосрочное инвестирование в нематериальные активы, такие как, повышение квалификации персонала, вложения в совершенствование технологии, разработки уменьшает отдачу капитала (показатель ROI) краткосрочного периода, но позволяет реализовать стратегии долгосрочного существования и развития предприятия. ССП, в отличие от финансово- ориентированных систем показателей делает акцент на нематериальные активы предприятия.
• непрозрачность причин и следствий в силу того, что при расчете финансовых показателей приходится опираться на данные бухгалтерской отчетности прошлого периода (а не текущие, оперативные данные управленческого учета) [21, c.28].

Такие показатели, как удовлетворение сотрудников, удовлетворение клиентов, положение в обществе и т.д. должны быть актуальны сегодня, а не в прошлом. Финансовые и нефинансовые показатели для оценки деятельности предприятий не могут рассматриваться как взаимозаменяющие друг друга, скорее они являются взаимодополняющими.

Что способствует эффективности? Увеличение объема производства продукции, оказываемых услуг, Соответствие стандартам Увеличение степени достижения поставленных результатов Экономия ресурсов

От чего зависит эффективность предприятия?

Повышение уровня квалификации, Технология, Мотивация,

Ресурсное обеспечение, Зависимые задачи, Объективная информация

Рисунок 1.1 - Причинно-следственные связи в организации, ориентированной на результат Источник: [25, c.26]

Таким образом, для предприятий, находящихся в жесткой конкурентной борьбе, постановка только финансовых целей не может быть достаточным, так как остается непонятным, какие вопросы нужно решить, чтобы достигнуть поставленных целей.

В центре ССП - плана лежит причинно-следственная связь, охватывающая всю организацию. Также недостаточно перспективно определять различные цели изолированно.

Перспектива заинтересованных сторон

Миссия и стратегия

Перспектива потенциала

Перспектива процесса

Финансовая перспектива

Рисунок 1.2 - Общее представление системы сбалансированных показателей Нортона и Каплана Источник: [14, c.19]

Важным в системе, в соответствии с рисунком 1.2. является формирование и отслеживание в сочетании нескольких плоскостей деятельности организации. На основе эмпирических работ Каплан и Нортон предопределили, что самое успешное коммерческое предприятие учитывает, по меньшей мере, четыре равновесные относительно друг друга плоскости – финансы, клиенты, процессы, потенциал.

Характеристика введенных перспектив ССП, применительно к организациям, может быть следующей:

1. Финансовые перспективы - представляют собой меру для измерения успеха или неудачи выбранной стратегии. Примером финансовых показателей является оборот предприятия, доходы, структура цен, структура капитала, степень задолженности и пр.
2. Перспектива потенциала. Цели, устанавливаемые для перспективного потенциала, служат развитию стратегически важного элемента организации – инфраструктуры. Потенциалом для этого являются сотрудники, знания, инновации, инновационная сила и креативность, технологии, информации и информационные системы. Эти потенциалы создают базу для будущих изменений и приспосабливаемости. Пример показателей: рабочая структура, профиль компетенции, технологический анализ и пр.
3. Перспектива заинтересованных сторон. В этой перспективе обсуждаются вопросы с одной стороны, целей позиционирования предприятия на рынке, с другой стороны, восприятие сообществом деятельности через видение потребителей. Пример показателей: объемы рынка, доля рынка, структура клиентов и пр. Помимо показателей измерения степени удовлетворения потребителей (клиентов), можно включать оценку работы с наиболее важными заинтересованными сторонами –государственными органами, к примеру.
4. Перспектива процесса указывает, при каких процессах достигаются цели заинтересованных сторон и финансовые цели. При этом внимание акцентируется не вокруг перечисления всех процессов на предприятии, а фокусируется на тех процессах, которые имеют ключевые значения при образовании стратегии. Пример показателей: бизнес-анализ процесса, ценообразование, компетенция центра, SWOT – анализ [24, c.218].

Таким образом, в настоящем подразделе был дано понятие сбалансированной системы показателей эффективности и охарактеризовано, почему необходимо оценивать эффективность в современных условиях. Описано общее представление входящих в ССП элементов (базовых направлений) и охарактеризована их применимость.

1.2 Ключевые принципы и этапы разработки системы сбалансированных показателей

Принципы, на которых базируется ССП, представляют собой особые характеристики, которые, во-первых, не должны находиться в логическом противоречии друг с другом, во-вторых, должны обладать некоторой общностью. К основным принципам построения ССП относят следующие 15 (в соответствии с рисунком 1.3).

гр1

гр2

Рациональности

Коммуникативного сотрудничества

Единства Оптимальности

Существенности

Измеримости

Достоверности Комплексности

гр3

Причинно-следственной связи

Информационной окрытости

Локализации ответственности

гр4

Целостности

Соподчиненности

Каскада принцип

•

Рисунок 1.3 - Основные принципы построения системы сбалансированных показателей Источник: [24, c.219]

Основные принципы построения ССП могут быть описаны следующим образом:

• принцип каскада означает то, что цели первого уровня являются аналитической базой для целей второго уровня;
• сбалансированности принцип означает, что при составлении ССП необходимо учитывать то, как один показателей или одна сфера влияет на другой;
• условие соподчиненности означает, что каждый параметр ССП должен быть элементов другой структуры, более высокого порядка;
• рациональности принцип означает, что ССП должна иметь четкий выход, который определяется совокупностью результатов и факторов достижения этого результатов, которые могут быть положены в основу стратегии компании;
• принцип коммуникативного сотрудничества элементов означает, что все показатели ССП согласованы через причинно-следственные связи с финансовыми целями компании;
• единства принцип предполагает, что все элементы ССП должны быть взаимосвязаны и иметь единую конечную цель, способствуя эффективности деятельности компании;
• целостность определяется тем, что ССП предполагает целостность элементов, от которых зависит качество и конечный результат;
• оптимальности принцип означает, что любое решение, принятое в рамках ССП должно исходить из задачи получения оптимального результата;
• принцип существенности предполагает, что ССП должна содержать такие данные, отсутствие или искажение которых может привести к потере эффективности деятельности компании;
• достоверность означает, что данные для применения инструментария ССП должны быть правдивы;
• измеримости принцип предполагает, что реализация стратегической цели возможна только в том случае, если она будет переведена в конкретные количественные показатели;
• комплексности принцип определяет, что показатели должны охватывать все стороны деятельности компании, критичные для достижения стратегических целей;
• наличие причинно-следственных связей предполагает, что показатели должны рассматриваться во взаимосвязи, их нужно учитывать и отслеживать характер их реализации;
• локализация ответственности означает, что за реализацию стратегической цели или конкретной задачи несет ответственность определенное лицо;
• информационной открытости принцип предполагает, что результаты применения процедур ССП должны быть доведены до каждого сотрудника, механизмы оценки должны быть прозрачными и понятными [20, c.8].

Все рассматриваемые принципы логически взаимосвязаны и не противоречат друг другу, они, значит, могут сосуществовать и быть реализованы в конкретном объекте, обладают общностью, которая делает их цельными и соизмеримыми.

Внедрение системы сбалансированных показателей представляет собой серию конкретных шагов на пути к реализации стратегических целей компании. Опыт реализации ССП в российских и западных компаниях помогает определить основные этапы ее разработки и внедрения.

В работе Бесхмельницыной С.Н. приводится следующая последовательность этапов внедрения ССП:

• определение стратегических целей и задач,
• построение стратегических карт,
• выбор показателей,
• определение целевых значений показателей,
• -формирование отчетных документов и выстраивание обратной связи

Для нас может представлять интерес построение стратегических карт.

Стратегическая карта представляет собой документ, который отражает причинно-следственные связи между отдельными стратегическими целями деятельности организации. В ее основу положено представление о том, что все цели взаимосвязаны друг с другом, оказывают влияние друг на друга и наличие этих связей как раз и является отличительной чертой сбалансированной системы показателей. [15, c.45]

Преимуществами построения стратегических карт является следующая, изображенная на рисунке 1.4, совокупность.

Рисунок 1.4 - Значимость построения стратегических карт для формирования сбалансированных показателей Источник: [15, c.46]

Стратегическая карта представляет собой модель, показывающую как стратегия объединяет нематериальные процессы и формирует стоимость. Совершенствование нематериальных активов влияет на финансовые результаты

через цепь причинно-следственных связей. Основу разработки стратегических карт может составлять следующая последовательность действий:

• описать создание новой стоимости с применением ССП;
• разработать стратегические направления, которые будут ожидаемы и/или критичны для создания стоимости;
• определить процессы, которые трансформируют нематериальные активы в материальные;
• построение новой схемы, предполагающей описание, оценку и проведение в соответствие нематериальных активов, ее проработка [33, c.38].

Рисунок 1.5 - Общий вид стратегической карты, используемой в ССП Источник: [21, c.29]

В соответствии с рисунком 1.5, все критерии оценке. Далее максимальная стоимость создается тогда, когда нематериальные активы находятся в соответствии друг с другом, с материальными активами и со стратегией компании.

Завершение построения стратегической карты позволяет перейти к выбору показателей, которые необходимы для четкого и однозначного выражения содержания стратегических целей, а также для определения стратегии их достижения. Для каждой цели рекомендуется использовать не более двух показателей [33, c.49].

В качестве финансовых показателей могут быть рассмотрены: прибыль, рентабельность, доходность инвестиций, эффективность управления активами, показатели ликвидности и деловой активности, структуры капитала, платежеспособности, финансовой устойчивости, показатели рыночной стоимости компании.

Достаточно часто также используют такие показатели, как выручка на одного человека, доля общехозяйственных, коммерческих расходов, рентабельность объема продаж в различных сегментах.

В Российской практике применяется широкое разнообразие методик. Методика их расчета и рекомендуемые значения показателей эффективности приведены в таблице (см. Приложение 1).

Помимо приведенных в Приложении финансовых показателей оценки деятельности, может быть предложен следующий инструментарий оценки:

• • 1. применение методики АВС-анализа по критерию выручки от продаж продукции (оказания работ, услуг) и доли конкретного предприятия в совокупном объеме выручки в отраслевом разрезе;
    2. применение матрицы БКГ в отношении выявления групп предприятий в положительной или отрицательной динамике по величине целевого показателя (выручка от реализации, отраслевая рыночная доля);
    3. Проведение оценок финансовой устойчивости государственных предприятий в отраслевом разрезе с применением системы показателей Бивера;
    4. Оценка динамики уровня рентабельности в сравнении со среднеотраслевыми показателями [35, c.52].

По методике Дэвида Парментера построить систему ССП возможно, если последовательно пройти следующие шаги:

Шаг 1. Формирование миссии, видения и стратегии. Шаг 2. Выделение критических факторов успеха.

Шаг 3. Выстраивание стратегических (долгосрочных) планов группы в целом за счет концентрации на критических факторах успеха. Определение основной стратегической цели («суперцель»).

Шаг 4. Контроль выполнения стратегических целей группы с помощью KPI и KRI. Выделение показателя «суперцели».