Файл: Технологии создания управленческих команд (Определение управленческих команд).pdf

При принятии на работу новых членов коллектива, менеджеру нужно позаботиться о том, чтобы новые сотрудники помимо требуемого технического умения, обладали способностью эффективно выполнять отведенные им обязательства в команде. Все рабочие команды обязаны быть самоуправляемой в формировании своих методов к урегулированию вторично появляющихся проблемных ситуаций. Единое осознание ориентиров и единые корпоративные взгляды обязаны осуществить данный алгоритм целенаправленным, тем не менее, это не должно замедлять проявление инициативы и творческий подход.

«Переход к командной форме организации требует от руководства:

1. отобрать подходящих сотрудников;
2. отрегулировать численность команды;
3. совместно определить цели и задачи;
4. объяснить, какие выгоды получит каждый в результате успешной деятельности команды;
5. договориться о групповых нормах;
6. обеспечить прозрачность информационных потоков;
7. помочь членам команды лучше узнать друг друга;
8. обучить членов команды;
9. установить систему контроля и поощрять самоконтроль;
10. обеспечить поддержание командного духа;
11. заменять членов команды, которые не захотят или не смогут (даже после обучения) действовать в соответствии с разумными стандартами и согласованными правилами».^[19]

«Лидерство – это способность вести за собой людей для достижения конкретных целей».^[20]

Стоит отметить важный факт, быть лидером для сотрудников команды – это обязанность руководителя. В ином случае высока вероятность провала в делах. Нужно достичь того, чтобы сотрудники были уверенны в том, что могут положиться на руководителя и доверять ему. При отсутствии взаимодоверия и уважительного отношения, практически нельзя сформировать командную работу руководителя с подчиненными.

«Всю работу по управлению можно разделить на две части:

1. управление деятельностью фирмы,
2. управление людьми (персоналом)».^[21] Приложение рис. 1.

В обязанности руководителя входит проявление инициативы, умение почувствовать предстоящие новшества, организовать реализацию задуманных планов, при этом оставаясь управленцем этого процесса, выдвигать новые предположения и идея, проводить интеграцию разнообразных алгоритмов, для формирования навыков и взаимодействия в команде с сотрудниками, доверяющими своему руководителю.

Одной из главных сторон руководства является способность создать и сохранять у членов команды высокий уровень мотивации к трудовой деятельности. Основа для данной мотивации – это уважение к сотруднику, его личности. Руководитель допускает большую ошибку, если не способен вовремя обратить внимание и одобрить инициативы, проявленные сотрудниками. Это приводит к следующим проблемам: Падение уровня мотивации к повышению результативности командной деятельности; снижение мотивации вовлечения сотрудника в проект; онижение общей продуктивности работы самого руководства.

«Мотивация – это основания, средства, источники и стимулы развития людей».^[22]

«Мотивация родственна понятию «отношение», которое также активизирует и направляет поведение человека. Разница между мотивацией и отношением заключается в том, что мотивация связана с определенной ситуацией, а отношение имеет более устойчивый характер и оказывает длительное воздействие».^[23]

Мотивация бывает отрицательной и положительной. «Отрицательная мотивация – отрицательные эмоции и нежелание трудиться в данной области, связаны с осуждением, неодобрением, что влечет за собой, как правило, наказание не только в материальном, но и в психологическом смысле. Положительная мотивация – стремление добиться успеха в своей деятельности, проявление для этого сознательной активности и положительных эмоций и чувств».^[24]

Среди основных вопросов, поставленных перед руководителем, есть умение находить методы для мотивации сотрудников. При такой методике принято:

1. Поощрять вовлеченность сотрудника в трудовую деятельность;
2. Подбирать рабочие задачи для исполнителей;
3. Мотивировать финансовыми выгодами;
4. Мотивировать, неуспевающих выполнить работу сотрудников, при помощи объяснения к каким выгодам приведет исполнение поставленных целей деятельности, как для самого сотрудника, так и всей команды;
5. Обучать необходимым для работы навыкам.

«Успех любой организации зависит от профессионализма работников. Сейчас руководители уже не задают вопрос, нужно ли обучать персонал. Да, это затратная статья расходов, но очень важная. В первую очередь, повысится квалификация работников, которая будет соответствовать требованиям рынка, а также появится перспектива карьерного роста и возрастёт мотивация».^[25]

«Обучение персонала – это целенаправленный, организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством опытных преподавателей, наставников, специалистов и руководителей».^[26]

«Тренинг профессиональных навыков используется для:

1. пополнения недостающих знаний;
2. исправления недостатков в выполнении работником должностных обязанностей;
3. доведения до автоматизма навыков работы в кризисных ситуациях;
4. закрепления навыков работы при исполнении особо важных для фирмы функций (обслуживание клиентов, качество продукции)».^[27]

Производить обучение для всех сотрудников постоянно, подготавливать резерв для программы, рассчитанной на долгий срок. При решении этого вопроса, важно понимать, необходимость обучения посредством совместных решений проблем и совместного производства деятельности. Необходимо, чтобы у каждого сотрудника имелась сформированная потребность к получению новых навыков, к умению обнаружить и разрешить проблемы своей организации, для выведения фирмы на новый этап развития.

Также, руководители обязаны обеспечить сотрудникам прохождение профессиональной подготовки и переподготовки, для повышения квалификации членов команды, и освоения ими новых специальностей, с навыками интерпсихического контакта. Уровень уверенности команды в своих силах и умении применить данную уверенность в деятельности, зависит от уровня их навыков и возможностей.

1.3 Виды управленческих команд и их признаки в организации.

«Сегодня многие организации используют команды по решению проблем, в частности, когда нужно найти способ повысить качество выпускаемой продукции, ускорить поставку готовой продукции, а также сократить процент брака, число несчастных случаев на производстве, а также расходы в целом» ^[28]

«Каждый руководитель стремится к тому, чтобы его организация была высокоэффективной, и это обеспечивается, в том числе, её переходом на новый интеллектуально информационный уровень, характеризуемый высокой степенью командного управления.». ^[29]

В условиях современного мира возникает новый вид команды, называются они «самоуправляемые».

«Самоуправляемая команда – это группа, которой предоставляется существенная автономия; она несет полную ответственность за поведение своих членов и результаты деятельности.»^[30]

В основном автономные команды отличаются тем, что состоят в сочетании обретения лидерства и обучения стратегии, руководству, отслеживанию и контролированию своей работы, в существенной автономии и в свободных действиях, способности управлять.

«Её конечная цель – повышение производительности труда»^[31]

Самоуправляемая команда формально формируется руководством компании, которое направляет работу команды. В таких командах отсутствует назначение конкретного руководителя.

«Самоуправляемая команда самостоятельно:

• планирует свою работу;
• организует работу входящих в нее сотрудников путем определения и согласования обязанностей каждого, наделения полномочиями для выполнения задания и принятия решений, составления рабочего графика;
• координирует работу входящих в нее сотрудников, а также деятельность всей команды с функциональными отделами в организации, развивает кооперацию и коммуникации как на внутрикомандном уровне, так и на межкомандном;
• мотивирует своих сотрудников на эффективное выполнение заданий;
• принимает на работу новых сотрудников; обучает своих сотрудников смежным профессиям; выявляет и разрешает потенциальные и реальные проблемы, которые мешают ее деятельности;
• поддерживает инициативу каждого сотрудника – члена команды – в отношении новых творческих способов выполнения задания;
• несет коллективную ответственность за полученные результаты работы».^[32]

«Межфункциональные команды оптимально подходят для проектов, связанных с новыми концепциями и технологией. Они самостоятельны в оперативной работе и выборе путей решения задач».^[33]

«Межфункциональные команды представляют собой коллективы, где сведены вместе специалисты функциональных подразделений предприятия для решения задач: улучшения обслуживания посетителей; сокращение времени выполнения заказов; обеспечение модернизации и создания синергии; достижение целей деятельности предприятия; координация работа, затрагивающих сферы деятельности нескольких функциональных подразделений предприятия; профессиональное развитие сотрудников функциональных подразделений предприятия».^[34]

«Цель команды решение проблем, затрагивающих несколько отделов сразу».^[35]

«Цель деятельности команды должна быть сформулирована ясно, фокусировано и достаточно подробно, процесс достижения цели может быть расчленен на решение отдельных задач, определены требуемые для достижения цели границы компетенции команды и переданы полномочия».^[36]

Следовательно, межфункциональные команды – это группы в состав которых входят сотрудники, представляющие одинаковую степень иерархичности, однако осуществляющие отличающиеся друг от друга функции организации, собирающиеся в совместную команду, для реализации конкретной цели.

Большинство предприятий уже не первое десятилетие пользуются в своей практической деятельности горизонтальные межфункциональные команды.

Благодаря созданию межфункциональной команды можно получить её в качестве эффективного инструмента, позволяющего членам команды различных подразденеий, а порой и организаций, производить обмен информацией, знаниями, предлагать нестандартные идеи, разрешать проблемные ситуации и организовывать осуществление трудных проектов.

«Виртуальные команды (virtual teams) - команды будущего. Современные телекоммуникационные технологии расширяют границы сотрудничества. Для эффективной совместной работы больше нет необходимости пространственного сосредоточения персонала: работать за соседним столом, находиться в одном офисе, здании, городе или даже стране. Современные компьютерные технологии позволяют осуществлять совместную групповую работу в удаленном режиме».^[37]

«Изменяется сам статус работника в компании (в том числе и управленца): он уже рассматривается не с позиции занимаемой должности, не как функционер, а как потенциальный ресурс, представляющий собой совокупность знаний и умений, доступный для всех в рамках компании. Формально для виртуальной компании имеет значение только содержание ресурса и его доступность».^[38]

Виртуальные команды способны осуществлять в своей работе все те же действия, что и остальные виды управленческих команд. Также происходит обмен информацией, принятия решений, выполнение поставленных задач. В состав виртуальных команд входят сотрудники одного предприятия или нескольких.

«Три основных фактора, отличающих виртуальные команды от «традиционных» команд:

1. отсутствие паравербальных и невербальных сигналов;
2. ограниченный социальный контекст;
3. способность преодолевать пространственные и временные ограничения».^[39]

Виртуальные команды часто сталкиваются с трудностями, в связи с неимением коммуникации в команде и непринужденных взаимодействий между сотрудниками. Отсутствует возможность осуществить естественную дискуссию проблемных ситуаций, которые сотрудники должны разрешить. Виртуальные команды в результате того, что сотрудники ни разу не видели друг друга лично, вне виртуального общения, наиболее нацелены на урегулирование на реализацию намеченных ими целей, и меньше остальных имеют склонность к взаимообмену к эмоциональному и социаотномы общению.