Файл: Технологии создания управленческих команд (Определение управленческих команд).pdf

«Главная задача при формировании виртуальной команды — это отобрать участников и распределить задания таким образом, чтобы компетенции сотрудников взаимно дополняли друг друга».^[40]

1.4 Управленческая команда, и современные методы её создания.

«Процесс командообразования может представлять собой как процесс реорганизации существующей рабочей группы управления организацией и как процедуру формирования команды управления, что называется, «с нуля». Но, как свидетельствуют сложившиеся подходы, в любом случае, процесс становления команды управления начинается с формирования рабочей группы, которая уже затем реорганизуется в полноценную команду.»^[41]

«Одним из ключевых моментов в бизнесе, менеджменте, жизни является подбор необходимых для этого людей и создание команды. Стремление создать свою команду движет менеджерами в кропотливой и важной работе по выработке правил взаимодействия разных по своим квалификационным и личностным качествам работников организации».^[42]

Имеется значительное количество сведений, указывающих на превосходство команды по своей результативности над отдельными сотрудниками, при условиях, когда для установленной цели, требуется высокая степень знаний, производственного опыта, и способности конструировать логические выводы. Когда в предприятии проводится реструктурирование для поднятия уровня конкурентоспособности, чаще всего применяется способ командной организации деятельности, что приводит к наиболее продуктивному применению способностей каждого сотрудника.

Руководство делает выводы, что команды наиболее гибкие и быстрореагирующие в решении проблем при изменении обстоятельств, чем отделы или другие виды постоянных коллективов. Ещё одно отличие команд в том, что они способны укорять развитие деятельности, быстро переключаться между возникающими задачами, и расформироваться.

«Команды способствуют более активному участию работников в производственных решениях. Еще одно объяснение высокой популярности команд заключается в том, что команды демократизируют обстановку в организации и повышают мотивацию работников»^[43]

«Успешные команды становятся первыми, осуществляют прорыв, создают новые продукты, превосходят ожидания и выполняют проекты раньше графика. Они связаны общей целью, доверяют друг другу и обладают высокой степенью сотрудничества. Магия и сила команд выражена в термине «синергизм», производном от греческого «синергос» - совместная работа.

Существуют положительный и отрицательный синергизм. Сущность положительного синергизма заключается во фразе: «Целое больше суммы его отдельных частей». Соответственно, при отрицательном синергизме целое меньше суммы его отдельных частей. Математически эти два состояния выражаются уравнениями: Положительный синергизм: 1 + 1 + 1 + 1 + 1 = 10; Отрицательный синергизм: 1 + 1 + 1 + 1 + 1 = 2 (или даже -2).

Команды с отрицательным синергизмом, как правило, терпят поражение, в то время как для победителей всегда характерен положительный синергизм» ^[44] «В менеджменте синергизм означает взаимодействие различных сфер бизнеса фирм».^[45]

Ниже приведен список свойств, характерный для успешных команд обладающий положительным синергизмом:

1. Каждый сотрудник команды, должен чувствовать общую цель, и имеет готовность производить деятельность, направленную на реализацию данной цели проекта.
2. Команда обладает информацией о способностях, опыт и знаниях каждого её сотрудника, и применяет их для проекционной деятельности согласно возникшей потребности. Сотрудники команды, признают лидерство тех из них, кто обладает необходимыми навыками, знаниями, опытом и квалификацией для достижения поставленной цели.
3. «Креативность должна быть направлена на удовлетворение деловых потребностей и проявляться в командной деятельности»;^[46]
4. К каждому сотруднику команды проявляется равное уважительное отношение. Деятельность всех членов команды происходит на одинаковом уровне. Такие установки обеспечивают выполнение намеченных задач и целей, поддержание сплоченности коллектива, сохранение благоприятного психологического климата в команде.
5. «Интеллектуальность команды. Наилучших результатов добивались команды, состоявшие из одного (генератора) идей с высоким (интеллектом), (руководителя), который обладал интеллектуальными способностями чуть выше средних, и достаточно умного (аналитика).».^[47]
6. В команде силы сотрудников направляются единым течением на разрешение возникших проблем. В команде между сотрудниками
7. «Члены команд лично для себя устанавливают высокие критерии работы и поощряют друг друга достигать цели проекта»;^[48]
8. отсутствует конкуренция и различные выяснения отношений.
9. Происходит свободный взаимообмен идеями и мнениями, который поощряется руководством.
10. Происходит рассмотрение ошибок с точки зрения возможности обучения новым навыкам, вместо мер наказаний, что приводит к росту у сотрудников творческих способностей и умения брать на себя ответственность и риск.
11. «Члены команды считают ее неотъемлемой частью себя и важным источником как профессионального, так и персонального роста».^[49]

«В развитии команды выделяют четыре этапа:

1. Формирование и начало совместной работы, адаптация;
2. Группирование и кооперация;
3. Нормализация;
4. Работа в полную силу».^[50]

Процесс адаптации – обоюдное принятие и исследование задач, нахождение наилучшего метода для их решения, осторожные взаимоотношения между членами коллектива. Это период испытания и взаимозависимости, которая предполагает направленность сотрудников команды согласно характеру их взаимодействия, и нахождение такого поведения, которое устроит всех членов команды.

«Группирование. Этот этап характеризуется созданием объединений (подгрупп) по симпатиям и интересам. Инструментальное содержание его состоит в противодействии членов группы требованиям, предъявляемым им содержанием задачи, вследствие выявления несовпадения личной мотивации индивидов с целями групповой деятельности. Происходит эмоциональный ответ членов группы на требования задачи, который приводит к образованию подгрупп.».^[51]

«Кооперация. Осознание желания работать над решением задачи. Стадия характеризуется более открытым и конструктивным общением, чем предыдущие, появляются элементы групповой солидарности и спло­ченности. Здесь впервые возникает сложившаяся группа с отчетливо выраженным чувством мы».^[52]

Нормирование деятельности – разработка норм командного сотрудничества и нормирование зоны общения внутри команды, или зоны совместной работы. На данном этапе команда перестаёт иметь межрупповую активность. Происходит процедура обособления дружной, достаточно обученной, целостной в организационном отношении и психологического комфорта команды. Данный процесс способен переформировать такую группу в автономную команду, которой свойственна чрезмерная сосредоточенность на собственных целях и проявление эгоизма.

«Работа в полную силу. Достигнув данного этапа, команда начинает с относительной легкостью выявлять и решать проблемы. В этот период происходит следующее:

1. члены команды изменяют свое поведение в положительную сторону;
2. промежуточные результаты достигаются раньше, чем ожидалось;
3. сотрудники обучают и поддерживают друг друга».^[53]

«Многие специалисты говорят, что команды развиваются, как и младенцы, в первые месяцы своей жизни».^[54]

Существует модель развития управленческой команды, состоящая из пяти ступеней. Самая популярная модель развитии команды состоит из пяти ступеней. По прохождению этих ступеней команда приобретает высокий уровень продуктивности труда.

Первая ступень – формирование. Это начальный этап. На нём происходит:

• знакомство сотрудников команды между собой;
• ознакомление с диапазоном разработки проектных планов;
• установление основных правил;
• определение поведения подходящего и для реализации проекта, и для взаимоотношений внутри команды.

«Эта стадия завершается, когда работники начинают ощущать себя частью группы».^[55]

Вторая ступень – смятение. На этом этапе появляются сомнения и внутренние противоречия. Сотрудники соглашаются со своей ролью части команды, но не могут до конца признать ограничения, налагающиеся на их индивидуальные аспекты, принятым проектом или сформированной командой. Появляется разногласие относительно того, кто возглавит данную группу, и каким образом будут приниматься решения.

«Чтобы перейти на следующую стадию, члены группы должны пересмотреть стратегию доказывания и выяснения, и начать непосредственно решение проблемы. Самая важная черта, способствующая достижению следующей стадии, – это способность слушать».^[56]

Третья степень – нормализация. На этом этапе происходит развитие более тесных взаимоотношений. Команда проявляет свою сплоченность. Происходит рост ощущений товарищества и единого поручительства за проект.

Завершению данного этапа свидетельствует укрепление системы команды, и группа имеет выработанную единую структуру ожиданий и условий, касательно совместной деятельности сотрудников.

Четвертая ступень – выполнение. На этом этапе каждый сотрудник согласен, что структура организации в полной мере производит деятельность. «Важно оценивать работу команды как результат ее усилий в целом. На этом этапе необходимы одобрение, оценка, уменьшение числа инструктажей, выслушивание полезных замечаний».^[57]

«Существует сплоченность: групповая идентичность завершена, моральный дух и уровень групповой лояльности высок. Присутствует взаимоподдержка: в решении проблем принимаются и рассматриваются разные варианты, делается акцент на достижениях».^[58]

Завершению данного этапа свидетельствует реализация поставленной цели.

Пятая ступень – роспуск. Этот этап является последним в развитии временных команд.

«Однако для проектных команд есть еще и предварительная стадия завершения работы. На этой стадии команда готовится к роспуску. Успешная работа более не является приоритетом. Вместо этого внимание направлено на «упаковывание» проекта. Реакция на работу может быть разной у разных членов команды. Некоторые могут даже переживать из-за потери атмосферы товарищества, существовавшей во время работы над проектом».^[59]

«Поэтому при расформировании команды необходимо предпринять несколько важных шагов:

• провести с участниками обсуждение их опыта командной работы;
• отметить причины достигнутых успехов;
• выяснить неудачи и использованные способы преодоления этих последствий;
• прояснить ролевую структуру команды на каждом этапе ее формирования».^[60]

«В этой модели есть несколько важных моментов для руководителей команд. Первый состоит в том, что руководитель должен уделить основное внимание тому, чтобы как можно быстрее помочь группе дойти до продуктивной четвертой стадии (стадии работы). Второй момент состоит в том, что сама модель дает возможность группе понять, как она развивается. Руководители считают полезным ознакомить свои команды с моделью. Это помогает работникам смириться с неизбежностью конфликтов и трений на второй стадии и направить свои силы на продвижение к более продуктивным фазам. Последний (третий) момент состоит в том, что подчеркивается важность стадии нормализации, что помогает значительно повысить уровень эффективности на стадии работы. Как станет ясно дальше, руководители проектов должны принимать активное участие в формировании норм группы, которые будут способствовать успешной работе над проектом».^[61]

«Лидер команды должен по возможности уменьшать напряженность, связанную с изменениями и переходами. Члены команды нуждаются в информации о том, насколько хорошо они сделали работу, смогут ли справиться с новыми задачами».^[62]

«Ситуационные факторы, влияющие на развитие команды

• В команде не более 10 человек
• Члены команды выражают желание работать в команде
• Члены команды работают над проектом от начала и до конца
• Члены команды работают над проектом полный рабочий день
• Члены команды являются частью организационной культуры, которая поощряет сотрудничество и доверие
• Члены команды подчиняются непосредственно руководителю проекта
• В команде есть специалисты во всех необходимых областях
• Проект представляет собой интересную задачу, которую хочется выполнить
• Члены команды собраны в одном месте, так, чтобы им легко можно было обсуждать все проблемы, связанные с работой».^[63]