Файл: Технологии создания управленческих команд (Определение управленческих команд).pdf

Но в действительности, соблюдение всех этих условий – редкое явление.

Существуют общепринятые критерии эффективности для организационных структур. Данными критериями дать характеристику и эффективности команды, но существуют особенности, свойственные лишь группе. Преимущественно, это направленность всей группы на итоговый результат, инициативность и творческая методика к урегулированию вопроса. Высоки уровень производительности и нацеленность на наилучший вариант решения, предприимчивое и увлеченное рассмотрение появляющихся проблем добавляют её параметры.

«Эффективная команда – это залог конкурентоспособности в период нестабильности».^[64]

«Эффективные команды умеют извлекать пользу из мозгового штурма и внедрения инноваций».^[65]

«Эффективной можно назвать такую команду, в которой:

• неформальная и открытая атмосфера;
• задача хорошо понята и принимается;
• члены группы прислушиваются друг к другу;
• в обсуждении принципиальных вопросов участвуют все члены группы;
• в ходе обсуждения поощряется как высказывание идей, так и выражение чувств;
• конфликты и разногласия между членами группы центрируются вокруг идей и методов, а не личностей;
• группа осознает, что делает, решение основывается на согласии, а не на голосовании большинства».^[66]

Если данные условия будут выполнены, то группа успешно реализует проект, а также восполнит личные и коллективные потребности сотрудников команды.

Представленная комплексная система создания управленческих групп, включающая характеристику свойств задачи, система деятельности, личностных свойств, групповых свойств, групповых действий, действий создания управленческих групп, перемен в группе, групповой работы, личностных перемен. Параметры системы при входе, называются зависимыми, и содержат личностные и групповые свойства (в их число входят физические экономические возможности), свойства задачи, над которыми производит свою деятельность группа, и метод упорядочивания деятельности.

«Под внутренним процессом в модели понимается то, как члены команды взаимодействуют между собой. Сюда относятся командные коммуникации, процессы координации, принятия решений, а также собственно процесс перехода зависимых компонентов в характеристики результата».^[67]

«Непосредственный результат. Под этим термином подразумеваются товары или услуги, которые сами по себе способствуют решению социальных проблем».^[68]

Непосредственный результат на выходе – объем и качество изготовленной продукции и реализованных услуг как результат групповой работы. Имеются также и иные показатели. К ним можно отнести групповые перемены (к примеру, возникновение новых правил) и личностные перемены (к примеру, получение нового опыта, квалификации, способностей), влияющие на повышение качества групповой работы.

«Формирование команды – один из уровней организационного консультирования».^[69]

Бывает три стадии осуществления процедур создания группы:

1. Индивидуальное консультирование;
2. Создание управленческой группы;
3. Организация интергрупповых взаимоотношений.

Индивидуальное консультирование – координирование сложных проблем, появившихся в связи с существованием на предприятии.

Само создание управленческой группы, является динамичным групповым подключением к проектированию производственных перемен.

«Команда определяется как группа из более двух человек, динамично взаимодействующих, зависимых друг от друга и направленных в сторону общей цели/миссии. Каждый член команды играет определенную роль, занимает четкую позицию и выполняет определенную функцию в команде».^[70]

Организация интергрупповых взаимоотношений. В компании возможно наличие нескольких команд, не имеющих между собой взаимосвязь. Из таких команд, требуется составить группы. В таком случае экспертиза направлена и на процедуру создания команд, и на нормализацию межгрупповой взаимосвязи. Это происходит потому, что межгрупповая взаимосвязь может производить организационную продуктивность и являться ресурсом для устранения тревоги у членов команды.

Для того чтобы осуществить процесс создания управленческой команды, нужно обращаться за консультационными услугами. Консультант должен оказать помощь команде в осознании своих индивидуальных способностей, развивать и совершенствовать командные знания, приобретать новый опыт.

«Консультация – это такой вид информации, которая предоставляется лицами, имеющими специальные познания в той или иной области, в форме дачи советов, рекомендаций и экспертиз клиентам в различных сферах деятельности».^[71]

«Консультационные услуги – это особый вид услуг, в основе которых лежит предоставление информации в различных формах (письменной, устной и пр.). Главной особенностью является то, что информация, используемая для оказания этих услуг, может касаться любой из сфер деятельности предприятия»^[72].

«Убедиться, что команда нуждается в определенной активности по формированию членам команды, руководству или консультантам позволяют:

1. неограниченное господство лидера;
2. воюющие подгруппы;
3. неравное участие и неэффективное использование групповых ресурсов;
4. жесткие или нефункциональные групповые нормы и процедуры;
5. наличие ригидных защитных позиций;
6. отсутствие творчества при решении проблем;
7. ограниченная коммуникация».^[73]

«Наличие этих условий снижает способность команды работать вместе в направлении коллективного разрешения проблемных ситуаций».^[74]

«Различают четыре основных подхода к формированию команды: целеполагающий (основанный на целях), межличностный (интерперсональный), ролевой и проблемно-ориентированный».^[75]

Целеполагающая методика основывается на целях. То есть даёт возможность сотрудникам команды наилучшим образом ориентироваться при совершении выбора и осуществления командных целей. Такая процедура реализуется при помощи консультанта. Миссия команды может являться запланированной, по своему существу общепринятой согласно специфике работы, к примеру как перемен эффективности степени продаж, и как перемены во внутренней обстановке тех или иных процедур.

Межличностная или интерперсональная методика является сфокусированной на подъеме качества взаимоотношений между членами группы, и основывается на межличностной компетентности, которая повышает уровень продуктивности наличия группы как единой команды. Целью данной методики значится повышение уровня доверительных взаимоотношений членов команды, а также одобрение коллективной взаимопомощи, оказание взаимной поддержки, повышение коммуникативных действий внутри группы.

Ролевая методика представляет собой осуществление обсуждений и прелиминарии между сотрудниками команды касательно, отведенной для каждого из них, роли. Имеется в виду, что роли сотрудников группы отчасти перевыполняются.

«Командное поведение может быть изменено в результате изменения их исполнения, а также индивидуального восприятия ролей».^[76]

Проблемно-ориентировочная методика по созданию команды, благодаря разрешению проблемных ситуаций, представляет осуществление заблаговременно созданного стратегического ряда встреч сортировке процесса, в присутствии консультанта, с группой индивидов, которые обладают единые организационные взаимоотношения и миссию.

«Содержание процесса включает в себя последовательное развитие процедур решения командных проблем и затем достижение главной командной задачи. Предполагается, что наряду с наработкой такого умения у всех членов команды активность по ее формированию должна быть также сфокусирована на выполнении основной задачи, межличностных умениях, а также может включать целеполагание и прояснение функционально-ролевой соотнесенности».^[77]

«Можно выделить два типа команд:

1. постоянные, «рабочие» команды, имеющие опыт совместной работы и включающие лидера - руководителя и подчиненных;
2. специфические - только появившиеся, заново созданные благодаря организационным структурным изменениям, слияниям, задачам».^[78]

«Как правило, формирование команд протекает по четырем направлениям:

1. диагностика;
2. достижение или выполнение задачи;
3. командные взаимоотношения;
4. командные процессы формирования команды».^[79]

Выделяются также нижеперечисленные этапы:

1. Вхождение в группу производящую рабочую деятельность, сбор данных;
2. Исследование проблемных ситуаций, возникающих в команде;
3. Подготовка вариантов решения вопросов, и активное формирование стратегии действий;
4. Осуществление принятой стратегии работы, активный процесс;
5. Наблюдение за результатами и их оценка.

Вхождение в группу производящую рабочую деятельность. Целью является сбор данных и осуществление исследования:

1. Встреча команды с консультантом при отсутствии руководства;
2. Встреча команды с консультантом в присутствии руководства;
3. Осуществление руководством первоначальной встречи по созданию команды при отсутствии консультанта после приобретении от него инструктажа.

«Сбор данных – это процесс сбора информации и измерения целевых показателей в сложившейся системе, который впоследствии позволяет ответить на актуальные вопросы и оценить полученные результаты».^[80]

«Однако главная цель формирования команды — самостоя­тельное управление и преодоление своих проблем».^[81]

Данная процедура может осуществиться поэтапно, на протяжении продолжительного временного периода.

Зачастую препятствием для того, чтобы команда выполняла продуктивную рабочую деятельность, является сам руководитель проекта. В случае, когда руководитель не понимает наличие данной проблемы, он ещё больше усугубляет трудное положение, в то время как сотрудники команды не проявляют противостояние его действиям. Когда данная проблема на этапе создания команды не разрешается, а продолжает избегаться, тогда формирование группы бессмысленно, потому что основная проблема старательно скрывается.

Есть вероятность, что может произойти и следующий случай. Консультант точно распознает готовность сотрудников команды к плодотворному общению и взаимодействию с руководителем команды. В случае, когда сотрудники команды не имеют доверие к руководству и опасаются наказания за критические высказывания в адрес руководство, тогда, безусловно, требуется дополнить деятельность консультанта вначале диалогом о проблемных ситуациях, которые в большей степени не имеют опасных последствий для команды, а уже потом переходить на более критичные вопросы. И только при достижении требуемой степени доверительных отношений, официальных руководитель сможет подключиться к рабочему процессу.

«Доверие является одним из существенных факторов, влияющих на профессиональную мотивацию персонала».^[82]

«Доверие помогает руководителю стимулировать рост организации, создает благоприятные условия для реализации даже весьма непопулярных, но необходимых организационных и производственных планов и программ».^[83]

«Доверие служит источником силы руководителя. Взаимное и оправданное доверие является инструментом оптимизации использования человеческих ресурсов».^[84]

Исследование проблемных ситуаций, возникающих в команде. Целью является анализ продуктивности работы команды для того, чтобы определить ряд таких вопросов как «в какой направлении движется команды?» и «как команда будет производить свою рабочую деятельность?», а также выбрать подходящую модель работы, для проработки данных вопросов.

«В ходе совместной работы определяются самые важные (актуальные) командные проблемы, и группа может достичь нового равновесного состояния, которое устанавливает более высокий уровень личного участия и общекомандного климата».^[85]

Подготовка вариантов решения вопросов, и активное формирование стратегии действий. Чаще всего групповая дискуссия развивается наиболее динамично, в то время как сотрудники группы задают вопросы на тему того, что они могут предпринять для разрешения их командных проблемных ситуаций.

«Групповая дискуссия – метод групповой психотерапии. Наряду с термином групповой дискуссии употребляются такие понятия, как «свободная дискуссия», «неструктурированная дискуссия» и др.».^[86]

При точном выявлении проблемной ситуации разрешение производится в процессе принятия согласия и выбор одного или нескольких методов осуществления.