Файл: Психологический контракт и приверженность сотрудников к организации (на примере ООО «СК «Ингосстрах-М»).pdf

1) ОМС (обязательное медицинское страхование);

2) ДМС (добровольное медицинское страхование): - амбулаторно-поликлиническая помощь

- стационарная помощь - стоматология

- комплексная медицинская помощь

- реабилитационно - восстановительное лечение - лекарственная помощь

- защита от клеща

- лечение осложнений

- материнство: амбулаторная помощь, стационарная помощь.

Портфельная матрица БКГ представлена на рисунке 3.

Рисунок 3 – Портфельная матрица БКГ

Стабильно пользуются спросом услуги обязательного медицинского страхования. Среди добровольного медицинского страхования к дойным коровам относится защита от клеща.

Анализ внутренней среды выполним с использованием модели 7S МакКинси. В соответствии с моделью выделены мягкие и жесткие факторы. К жестким факторам автор модели отнес стратегию, структуру, системы. Они сложнее подвергаются изменениям. К мягким факторам отнесены: совместные ценности, способности, стиль управления, сотрудники (таблица 4).

Таблица 4 – Анализ внутренней среды с использованием модели 7S МакКинси

Анализ внутренней среды с использованием модели 7S МакКинси позволяет сделать вывод о возможности использования психологических контрактов в компании, о чем свидетельствует соответствие стратегии целям развития, наличие ценностей, поддерживаемых как компанией, так и работниками, наличие компетенций у персонала, а также особенностями сложившейся оргструктура и системы управления

Проведем SNW-анализ ресурсов и внутренних возможностей подсистем предприятия (таблица 5).

Таблица 5 – SNW-анализ ресурсов и внутренних возможностей подсистем предприятия (серыми кружочками обозначено состояние

развития подсистем в компании)

Можем отметить, что наилучшим образом обстоят дела с подсистемами: «Человеческие ресурсы и культура», операционная подсистема, подсистема «Ресурсы». Максимальные проблемы определены в подсистемах: НИКОР и технологии, «Менеджмент и структуры», «Стиль управления».

Далее на основе проведенного анализа составим SWOT-анализ (таблица 6).

Таблица 6 – SWOT-анализ

По результатам анализа можно сделать вывод о том, что наиболее приемлема стратегия развития системы реализации психологических контрактов. Причины данного факта заключаются в снижении эффективности работы компании, наличию текучести персонала и неудовлетворённости персонала.

Таким образом, проведенный в п.2.2 анализ позволяет сделать вывод о том, что в целом внутренние и внешние факторы организации формируют необходимость заключения психологического контракта, о чем свидетельствует наличие качеств внутри организации по соблюдению контракта, а также требования внешней среды по повышению конкурентоспособности организации с целью удержания конкурентных позиций на рынке страхования. Также необходимость заключения психологических контрактов в компании обусловлена неудовлетворенностью персонала рядом условий.

2.3 Кадровый аудит страховой компании ООО «СК «Ингосстрах-М»

Кадровый аудит необходим для оценки состояния кадровой проблемы.

Необходимо определить и провести анализ численного состава персонала, изучить структуру и динамику персонала. также нужно проанализировать показатели движения персонала.

Среднесписочная численность работников предприятия в 2017 году составила 95 сотрудников (таблица 7).

Таблица 7 – Динамика и структура персонала

Можно увидеть изменение численности персонала по всем категориям. Увеличилась численность руководителей с 21 человека до 28 человек. Доля руководителей также выросла с 23% до 28%. Также увеличилось количество и доля функциональных специалистов. Численность страховых агентов сократилась.

В структуре персонала 27% - это руководители. 42% составляют страховые агенты. Структура персонала обусловлена видом деятельности.

Основная деятельность – это страхование. Соответственно и страховых агентов в компании существенная доля.

Рассмотрим уровень образования на предприятии (таблица 8).

Таблица 8 – Уровень образования персонала

В 2019 году увеличилось количество персонала с высшим образованием. При этом сократилось количество персонала со средним образованием. Количество человек со средне-специальным – увеличилось. Таким образом, отмечается рост уровня образования в целом по компании.

Среднее образование имеет только обслуживающий персонал низкой квалификации. Функциональные специалисты и страховые агенты, а также руководители имеют высшее образование. Часть страховых агентов работает со средним профессиональным образованием.

Рассмотрим движение кадров в компании за 2 года (таблица 9)

Таблица 9 - Движение кадров ООО «СК «Ингосстрах-М»

Рассчитаем коэффициенты движения кадров.

1. Коэффициент текучести кадров:

Кув = (Чув/Чср.п.)*100%, где

Чув – работники, уволенные за определенный период, Чср.сп. – среднесписочная численность.

Кув 2017г = (26/92)*100% = 28,2% Кув 2018 = (28/93)*100% = 31% Кув 2019г = (24/95)*100% =25,2%

2. Коэффициент оборота по приему кадров:

Кпк = (Рпр/Чср.сп)*100%, где Чср.сп. – среднесписочная численность,

Рпр – число принятых на работу за данный период. Кпк 2017г = (22/92)*100% = 24%

Кпк 2018г = (28/93)*100% = 31% Кпк 2019г = (24/95)*100% = 25,2%

3.Коэффициент удовлетворенности работников организацией:

Ку = 1– Рсж/Р , где

Рсж – количество работников, уволившихся из организации по собственному желанию за определенный период;

Р – среднесписочное количество работников организации за тот же период; Ку 2017г = 1 – 26/92 = 71,8%

Ку 2018г = 1 – 28/93 = 69% Ку 2019г = 1– 24/95 = 74,8%

Можно отметить недостаточно высокий уровень удовлетворенности кадров. Коэффициент оборота по приему и увольнению минимальный. Это объясняется особенностью сферы деятельности предприятия. Существует проблема с наймом кадров, поскольку требуются узкие специалисты, имеющие опыт работы в данной сфере.

В целом существенных изменений нет. Уровень текучести достаточно высокий. В теоретических источниках указано, что текучесть среди функциональных и узких специалистов не должна превышать 10%. В компании данный показатель составляет 24 – 30%.

Далее проведем анализ причин выбытие кадров. Для этого было проведено анкетирование увольняющихся сотрудников. Анализ причин увольнений позволяет сделать вывод, что основной причиной является неудовлетворительное отношение со стороны руководства.

В компании действуют следующие подсистемы управления персоналом. Подсистема общего и линейного руководства, которое осуществляет управление организацией в целом, управление отдельными функциональными и производственными подразделениями. Данная подсистема регламентирована нормативными документами компании:

- ПВТР

- должностные инструкции;

- трудовой договор

В целом уровень реализации подсистемы высокий. Подсистема планирования и маркетинга, который выполняет разработку кадровой политики, стратегии управления персоналом, анализ кадрового потенциала, анализ рынка труда, организацию кадрового планирования и прогнозирование потребности в персонале, организацию рекламы. Данная подсистема реализуется не в полной мере недостаточно развито планирование персонала, а также функция прогнозирования.

Подсистема управления подбором и учетом персонала. Осуществляет организацию подбора персонала, собеседования, оценки, отбора, учета зачисления, перемещения, поощрения и освобождения персонала, профессиональную ориентацию организацию рационального использования персонала, управления занятостью, делопроизводства системы управления персоналом. Эту функцию осуществляет специалист по кадровой работе в соответствии с наличием вакансий. При реализации функций используются возможности:

- подбор через бесплатные объявления в СМИ (поиск кандидатов); - размещение объявлений в СМИ, в том числе в сети интернет.

Подсистема управления трудовыми отношениями. Данная подсистема реализуется посредством функционирования системы психологических контрактов. Однако отсутствует анализ реализации контрактов, уровень удовлетворенности работников и руководителей существующей системой реализации психологических контрактов.

Подсистема обеспечения нормальных условий труда. Выполняет такие функции, как соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, соблюдения требований технической эстетики, охраны труда, военной охраны организации и отдельных должностных лиц. Данная подсистема сформирована грамотно, она эффективна.

Подсистема управления развитием персонала. Осуществляет обучение, переподготовку и повышение квалификации, адаптацию новых работников, оценку кандидатов на вакантную должность, текущую периодическую оценку кадров, организацию рационализаторской и изобретательской деятельности, реализацию деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения Подсистема управления мотивацией поведения персонала выполняет такие функции: организацию нормирования и тарификация трудового процесса, разработка систем оплаты труда, разработка форм участия персонала в прибылях, норм морального поощрения персонала. Однако оценки уровня удовлетворенности персонала системой мотивации нет. В целом система мотивации и стимулирования представлена в основном материальными стимулами: заработная плата, система премирования. Также есть нематериальные стимулы: организация отдых персонала посредством проведения корпоративных мероприятий, а также спортивных.