Файл: Построение организационных структур ( Теоретические основы построения эффективных организационных структур на предприятии ).pdf

Введение

Эффективность достижения целей организации, реализации ее стратегии, взаимодействия с внешней средой в значительной мере определяются правильностью построения структуры организации.

Структура организации должна быть ориентирована на реализа­цию ее стратегии. Так как периодически стратегия и планы меня­ются, то и организационная структура требует адекватных измене­ний. В условиях усложняющего экономического развития, требующего нестандартных решений, все больше проявляется кон­фликт между сложившимися управленческими схемами и по суще­ству новыми объектами управления или между традиционными, рационалистическим и предпринимательским, новаторским стилем управления. Создание систем управления, позволяющих раскрыть творческую инициативу на всех иерархических уровнях, является в настоящее время главной целью реорганизации фирм, и осущест­вляется это прежде всего на основе определения новых приорите­тов в развитии организации.

Актуальность курсовой работы обусловлена тем, что эффективность достижения целей организации, реализации ее стратегии, взаимодействия с внешней средой в значительной мере определяются правильностью построения структуры организации. Правильное соотношение полно­мочий и ответственности, четкая регламентация дея­тельности руководителей и исполнителей в организации является непременным условием эффективного развития организаций.

Целью курсовой работы явилось исследование видов организационных структур с точки зрения различий между ними, рассмотрение преимуществ и недостатков различных их видов.

Задачами курсовой работы явились: изучение понятия организационной структуры, требований, предъявляемых к построению эффективной оргструктуры, изучение факторов, влияющих на формирование оргструкутры организации, изучение различных типов оргструктур, их преимуществ и недостатков, изучение практики построения эффективной оргструктуры на предприятии.

1. Теоретические основы построения эффективных организационных структур на предприятии

1.1. Сущность организационной структуры и факторы ее определяющие

Сущность и содержание системы управления проявляются в ее функциях, а форма — в ее организационной структуре.

Выполнение функций управления возможно при использовании различных организационных форм, типов, структур. Важно, чтобы они наилучшим образом соответствовали содержанию и методам выполнения работ и способствовали их эффективности.

Организационная структура — это состав (специализация), взаи­мосвязь и соподчиненность самостоятельных управленческих под­разделений и отдельных должностей.

На построение организационной структуры оказывают влияние ряд факторов, различных по своей природе и виду воздействия на структуру. Для построения структуры управления очень важно зна­ние факторов, ее формирующих.

Можно выделить факторы, непосредственно влияющие на струк­туру управления, и факторы, действие которых проявляется опосредственно, косвенно; факторы, которые определяют структуру, и факторы, которые хотя и влияют на структуру, но в целом сами оп­ределяются ею; факторы, связанные с объектом и субъектом управ­ления; факторы, которые по отношению к структуре управления являются «внешними», и факторы «внутренние».

В качестве непосредственно взаимодействующих на структуру факторов выступают компоненты самого механизма управления — цели, принципы, методы.

Требования рынка и цели управления оказывают прямое влияние на организационную структуру. Значение целевого подхода при формировании структур управления постоянно возрастает. Система целей организации является основной для выделения в структуре управления самостоятельных подразделений, отвечающих за дости­жение конкретной цели. Так, в системе целей производственной организации все больший удельный вес приобретает обеспечение высоких темпов внедрения НТП, социально-экономического раз­вития и охраны окружающей среды. Соответственно для реализа­ции этих целей усиливаются и организационно выделяются необ­ходимые структурные подразделения.

При построении структуры управления особую значимость при­обретает не только вопрос о том, как разделить деятельность со­трудников организации на горизонтали, т.е. определить, какие за­дачи должна решать каждая структурная единица. Другой важный момент построения организации — это деление работ по вертика­ли. Решать, в каком элементе иерархической структуры должны принимать важнейшие решения, — дело высшего руководства орга­низации. Это определяет форму организационной структуры и эф­фективность управленческих решений.

Усиление экономических методов, расширение хозяйственной самостоятельности приводит к сокращению уровней управления, к ликвидации одних и появлению других структурных единиц (мар­кетинговая служба и др.).

Основными факторами, воздействующими на структуру, являют­ся функции управления, их состав, содержание и объем. Развитие функций управления объясняет и обуславливает развитие структу­ры управления. На структуру управления непосредственно влияют также масштабы и сложность производства (тип производства), ха­рактер выпускаемой продукции и применяемой технологии; характер научно-технического прогресса и методы его осуществления (темпы обновления продукции и технологии, интеграции науки и произ­водства и др.); степень концентрации, специализации и кооперирова­ния производства; размеры и территориальное размещение производ­ства.

Наряду с факторами, действующими на структуру непосредствен­но, следует выделить факторы, влияющие на структуру более опосредственно. К этой группе факторов относятся кадры, техника, тех­нология управления, организация труда. Эти факторы, хотя и оказывают влияние на структуру, но в целом сами определяются ею. Так, кадры управления влияют на структуру в плане ее уточне­ния, корректировки, некоторого перераспределения функций между подразделениями структуры и отдельными работниками. Но это все-таки факторы корректирующие, так как в основном имен­но структура управления определяет состав должностей и требова­ния к качествам работников.

Внедрение АСУ и АРМ влияет на структуру управления, как в плане появления новых подразделений (информационного обслу­живания), так и в сокращении работников отдельных подразделе­ний (например, бухгалтеров). Однако и этот фактор не является определяющим, так как все эти нововведения происходят в рамках существующих структур.

Рациональность построения организационной структуры опреде­ляется оптимальным сочетанием, содержанием и количеством внутренних и внешних связей объекта управления. Целесообразно, чтобы внутренние связи объекта преобладали над внешними, иначе последние отрицательно повлияют на стабильность объекта.

Важнейшим фактором, влияющим на формирование организаци­онной структуры, является норма управляемости. От нее зависит как численность сотрудников в подразделении, так и число подраз­делений аппарата.

Таким образом, при формировании структуры управления прихо­дится одновременно учитывать много факторов: цели и систему функций, объем работ и норму управляемости. Приходится учиты­вать воздействие и личности работника и применяемых средств техники управления. При взаимодействии такого числа факторов важно выделить главный, ведущий. Он практически зависит от осо­бенностей ситуации, общей обстановки и т.д. Формирование ре­альной структуры — это искусство управления. Здесь влияют и проницательность руководителя, и его интуиция, и его прогнозы о характере развития производства и управления.

1.2. Требования, предъявляемые к организационной структуре

При разработке организационных структур необходимо ориенти­роваться на следующие основные требования:

1. Направленность на достижение целей. Поскольку цели являются главной характеристикой любой организации, структура управле­ния должна способствовать их достижению. Это обеспечивается с помощью установления прав и необходимой полноты ответствен­ности каждого управленческого звена за достижение поставленных перед ним задач, сбалансированности задач звеньев одного уровня управления по отношению к целям вышестоящего уровня, рацио­нального разделения и кооперации труда между звеньями и уров­нями управления и их взаимодействия.

2. Перспективность выражается в том, что в управляющей системе не должны решаться только вопросы оперативного характера; не­обходима работа над определением стратегии, связанной с буду­щим развитием производства и управления. С этой целью в орга­низационной структуре необходимо предусмотреть блок перспективного, стратегического управления, отделив его от блока оперативного и текущего управления.

3. Способность к развитию. Необходимость развития оргструктуры объясняется тенденцией постоянного совершенствования произ­водства, изменением внешних условий, появляющимися диспро­порциями в системе управления. В этих условиях организационная структура должна быть достаточно эластичной, способной к вос­приятию корректирующих воздействий. На практике это может до­стигаться с помощью создания временных целевых групп (подраз­делений), службы развития и т.п.

4. Согласование интересов. В силу глубокого разделения труда, приведшего к обеспечению подразделений, появляется множест­венность и противоречивость интересов участников процесса уп­равления. Например, интересы работников механического цеха не совпадают с интересами работников сборочного цеха. Первые, стремясь к повышению эффективности работы своего цеха, заинте­ресованы в сокращении номенклатуры и увеличении размеров пар­тий изделий, сокращении количества переналадок оборудования и т.п., что приводит к увеличению объемов незавершенного произ­водства, его некомплектности. Работники сборочного производства заинтересованы в своевременном обеспечении сборки всем необхо­димым. Причем поступление деталей сборочных единиц комплек­тующих изделий должно осуществляться в требуемых объемах по мере необходимости и без неоправданных запасов, что требует зна­чительных складских площадей и дополнительных расходов. Про­тиворечия могут быть не только между цехами, но и внутри одного коллектива, между поставщиком и потребителем продукции и т.п.

Таким образом, в организационной структуре должен присутство­вать механизм, позволяющий примирить противоречия, установить разумные компромиссы.

Это можно достичь введением в структуру юридической и социо­логической служб соответствующего специалиста, организацией со­ветов трудового коллектива.

5. Индивидуализация. Каждое предприятие уникально в том смысле, что имеет особенности, обусловленные сложившимся со­ставом кадров, оборудования, формальными и неформальными уп­равленческими связями и многими другими чертами. Поэтому раз­работка и осуществление мер по совершенствованию оргструктуры должны вытекать из ее особенностей. В связи с этим всякого рода типовые рекомендации могут быть использованы лишь как ориен­тировочные данные.

6. Экономичность. Организационная структура должна способст­вовать наиболее рациональному осуществлению процессов управ­ления, повышению производительности труда управленческих ра­ботников при выполнении ими необходимых функций. Экономичность может достигаться с помощью различных меро­приятий, в том числе созданием подразделений, в функции которо­го входило бы проведение анализа действующей оргструктуры, функционального и иерархического разделения труда, организации процессов управления и т.п.

1.3. Методы построения организационных структур

Выделяют следующие методы построения организационных структур:

1. Метод разделения по функциям. Согласно этому методу форми­рование управленческой единицы осуществляется по функциям предприятия. Это означает, что для таких функций, как снабжение, производство, маркетинг, кадровые и финансовые вопросы и т.д., существует своя управленческая единица. Каждая такая единица централизованно выполняет свои функции на уровне всего пред­приятия, включая внутренние подразделения и отдаленные филиа­лы. Необходимо отметить, что на каждом предприятии существуют свои организационные названия основных функций. Например, на некоторых предприятиях функции снабжения и производства осу­ществляются управленческой единицей, называемой управление производством. На малых предприятиях техническое управление может осуществлять функции производства, снабжения, кадров, или же функции снабжения и реализации осуществляются едини­цей под названием коммерческое управление. На крупных пред­приятиях такое распределение бывает редко, так как на них по каждой функции создается своя управленческая единица. В общем можно сказать, что с учетом специфики каждого предприятия отде­лы и службы управления разделяются на следующие главные груп­пы: технические, вспомогательные, коммерческие, экономические, административные и функции управления социальным развитием производственного коллектива. Что касается формирования подразделенческих управленческих единиц, то в этом процессе исполь­зуются эти же методы или какие-либо другие, отвечающие кон­кретным условиям и целям. Например, если организация внешнеторгового отделения основана на том, что исполнение внешнеторгового контракта является наиболее важным для пред­приятия, выпускающего простые технические товары, то можно использовать функциональный принцип для разделения функций этого отделения на три главные группы: подготовка к экспорту и работа на рынке; осуществление экспорта; регулирование и кон­троль экспорта.