Файл: Построение организационных структур ( Теоретические основы построения эффективных организационных структур на предприятии ).pdf

Несомненно, что характер деятельности предприятия, его цели и стратегию определяет характер функций и их количество. Напри­мер, извлечение прибыли требует изучения рынка и конкурентов. Для улучшения качества продукции необходимо проводить техни­ческие исследования. Преимущества метода разделения по функци­ям следующие:

- выделение относительной важности каждой управленческой функции;

- использование специализации и ее преимуществ;

- высокая степень согласованности и контроля в пределах одной определенной функции и возможность единого подхода к решению какой-либо проблемы, связанной с данной функцией.

Недостатками этого метода являются:

- усложнение согласованности и координации между различными функциональными управлениями;

- затруднение централизованного контроля за управленческими функциями, особенно если они распределены по различным гео­графическим районам;

- расширение сфер управленческой функции затрудняет подбор соответствующего руководителя, так как он должен обладать широ­кой специализацией, что, в свою очередь, затруднит его служебное продвижение.

Однако эти проблемы, не являясь неразрешимыми, не умаляют значения данного метода.

При использовании метода разделения по функциям необходимо учитывать и решать вышеуказанные проблемы, исходя из конкрет­ных условий определенного предприятия.

Таким образом, все структурные подразделения органа управле­ния объединяются в цепь основных групп (блоков):

Первая — структурные подразделения, ведающие объектами уп­равления. Главная проблема при этом не превысить масштаб уп­равляемости, с одной стороны, и не создавать карликовые подраз­деления для руководства небольшим количеством объектов, с другой;

Вторая — основные функциональные структурные подразделения (по планированию, контролю);

Третья — группа подразделений, ведающих межотраслевыми хо­зяйственными функциями (снабжение, сбыт, капитальное стро­ительство, научно-технический прогресс, труд и кадры, финансы и т.д.);

Четвертая — вспомогательные и обслуживающие подразделения (канцелярия, архив и т.д.);

Пятая — руководство (руководитель органа), его заместители, различные руководящие подразделения органа коллегия, президи­ум, совет и т.д.

2. Метод разделения по производимой продукции. Практикуется производственными предприятиями, специализирующимися на производстве различных видов продукции с использованием разно­образного сырья и оборудования. Разделение по номенклатуре то­варов зависит от технологических, транспортных и функциональ­ных возможностей. Таким -образом, каждая управленческая единица специализируется на определенном товаре или группе то­варов. Такая единица осуществляет функции производства, снаб­жения, реализации, финансирования и т.д., но независимо от дру­гих управленческих единиц. Такой же метод используется для формирования подразделений внутри данных единиц, и особенно для формирования сбытовых отделений. Например, такое отделе­ние на станкостроительном заводе может иметь специализирован­ные товарные группы по экспорту универсальных и специальных станков, а также по организации их технического обслуживания.

Основные преимущества метода — это эффективное выполнение и качество производства, координация, слаженность и использова­ние преимуществ специализации. Недостатки метода следующие:

- независимость одной единицы от других ведет к дублированию функций и затрудняет координацию их деятельности;

- не используются преимущества специализации на уровне всего предприятия;

- узкая специализация руководителя управленческой единицы ус­ложняет управление им различными функциями единицы.

3. Метод разделения по группам (категориям) потребителей. Ис­пользуется на предприятиях, имеющих дело с различными группа­ми потребителей. Каждая управленческая единица специализирует­ся на определенной группе потребителей и осуществляет необходимые функции. Чаще всего этот метод применяется для формирования управленческих подразделений, которые осущест­вляют такие функции, как снабжение, разработка продукции, ее производство, реклама, реализация и т.д. в соответствии с требова­ниями каждой группы потребителей. Такой метод обеспечивает эф­фективный сбыт готовой продукции предприятия, позволяет наби­рать специалистов и планировать их работу в соответствии с требованиями какой-либо группы потребителей, координировать действия в пределах одной единицы. Этому методу также присущи такие недостатки, как затруднение координации деятельности раз­личных управленческих единиц, невозможности использования преимуществ одной функции и возникновение различного рода противоречий.

4. Метод разделения по этапам производства. Применяется на про­изводственных предприятиях, где процесс производства какой-либо продукции происходит в несколько этапов. Это дает возможность формирования для каждого этапа соответствующей управленческой единицы, выполняющей все необходимые функции, независимо от другой единицы. Например, на предприятии по производству ткани процесс производства делится на такие этапы, как прядение, ткаче­ство, подготовка к крашению, крашение. Для каждого этапа воз­можно создание соответствующей независимой управленческой единицы. Такой метод позволяет наиболее полно использовать воз­можности работников, оборудования, станков, совершенствовать процесс производства и координировать деятельность в пределах какого-либо этапа. Здесь также достигается высокая степень непо­средственного контроля. В процессе какого-либо этапа обнаружи­вается некачественная работа предыдущего без непосредственного контроля. К недостаткам такого метода относится затруднение ко­ординации деятельности управленческих единиц различных этапов из-за взаимозависимости этапов друг от друга. Узкая специализа­ции руководителя единицы осложняет для него управление всеми функциями.

5. Метод деления по рабочим сменам. На большинстве производст­венных предприятий применяется сменная работа, особенно на таких предприятиях, где это необходимо по требованиям рынка или обусловлено характером самого производственного процесса. Управленческие функции рабочих смен различаются друг от друга в большей или меньшей степени. Работа делится на дневные, ве­черние и ночные смены. Возглавляет работу начальник смены, ко­торый подчиняется генеральному директору. Администраторы каж­дой смены имеют свои функции и программу работы, которые могут отличаться от других управленческих единиц, что зависит от специфических условий работы смены и предъявляемых требова­ний. Этот метод используется при организации управления произ­водством.

6. Метод разделения по географическому положению. В соответст­вии с этим методом каждый завод или филиал какого-либо пред­приятия рассматривается как независимая управленческая единица, осуществляющая все необходимые функции. Административное разделение и распределение работ осуществляется исходя из внут­ренних условий, без вмешательства центрального руководства, кроме случаев, когда решение определенных вопросов входит в компетенцию самой центральной администрации. Такими вопроса­ми могут быть снабжение, финансирование, реклама и др. К пре­имуществам данного метода относится следующее:

- организация работы с учетом местных условий, что облегчает выполнение работы и повышает качество;

- слаженность и быстрота работы филиала; отсутствие бюрокра­тических преград, которые характерны для решений центральной администрации, что ведет к ненужным потерям времени и средств;

- способствует продвижению руководителей филиалов на более высокие должности.

Несомненно, что это наиболее подходящий метод при распреде­лении работ по географическим районам. Однако крайности в при­менении этого метода ведут к раздроблению функций предприятия по филиалам, что является причиной ослабления координации дея­тельности, уменьшения роли центрального аппарата и его полно­мочий, а также потере особенностей специализации функций на уровне всего предприятия. Разделение функций по географическо­му признаку более подходяще для формирования внешних торго­вых отделений. Например, можно таким образом разделить внеш­неторговое отделение по рынкам сбыта в различных странах с учетом специфики рынка в каждой конкретной стране для данного товара.

7. Метод комбинированного разделения. По мере укрупнения орга­низации, увеличения ее управленческих функций, расширения масштаба деятельности применение какого-либо одного метода становится недостаточным. В таких случаях применяются различ­ные методы. При этом используют преимущества каждого метода и, по возможности, избегают его недостатков, что обеспечивает наиболее эффективное функционирование организационной струк­туры управления. Например, одновременно с использованием ме­тода разделения по этапам производства такие функции, как фи­нансовая и снабжение, находятся в компетенции центральной администрации, которая решает их на уровне всего предприятия.

Большинство современных фирм при формировании организаци­онной структуры управления используют различные методы разде­ления, что позволяет избежать недостатков каждого метода в от­дельности, эффективно использовать их преимущества и проявлять большую гибкость при дальнейшей корректировке целей и страте­гии предприятия, изменений условий и т.д. Разделение организа­ционной структуры любой организации основывается на таких ме­тодах, как разделение по географическому положению, по виду продукции, по этапам производства, группам потребителей в соот­ветствии с конкретными условиями предприятия. Это позволяет использовать научные принципы построения организационных структур.

1.4. Виды организационных структур

В реальных системах управления находит применение большое разнообразие организационных структур. Но в этом разнообразии имеются общие устойчивые закономерности их формирования, ко­торые позволяют свести все действующие оргструктуры к сравни­тельно небольшому числу их разновидностей.

Функциональная организационная структура. Для нее характерно создание структурных подразделений, каждое из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности. Конкретные характеристики и черты деятельности того или иного под­разделения соответствуют наиболее важным направлениям деятель­ности всей организации. При формировании организационной структуры организация делится на традиционные функциональные блоки — это отделы производства, маркетинга и финансов (рис. 1). В свою очередь при необходимости эти отделы подразделя­ются на мелкие функциональные подразделения.

Рис.1. Фрагмент функциональной структуры

К преимуществам функциональной структуры органи­зации обычно относят:

1. Стимулирование деловой и профессиональной специализации;

2. Уменьшение дублирования усилий и потребления материаль­ных ресурсов в функциональных областях;

3. Улучшение координации в функциональных областях.

Вместе с тем эта структура не лишена и недостатков и это прежде всего то, что подразделения могут быть заинтересованы в реализа­ции своих локальных целей и задач в большей степени, чем всей организации в целом. И еще важным отрицательным моментом яв­ляется то, что в большой организации при подобной структуре цепь команд от руководителя к исполнителю становится слишком длинной, что затрудняет коммуникацию. Поэтому подобную струк­туру целесообразно использовать в организациях: а) выпускающих относительно ограниченную номенклатуру продукции; б) действу­ющих в стабильных внешних условиях и в) функционирующих в условиях решения стандартных управленческих проблем.

Главным направлением перестройки организационных структур в западных фирмах является переход от функциональных схем к структурам, основанным на выделении крупных автономных про­изводственно-хозяйственных подразделений и соответствующих им уровней управления, то есть дивизиональным структурам.

Дивизиональные структуры (рис. 2-4) позволяют организа­ции уделять конкретному продукту, потребителю или региону столько же внимания, сколько и небольшая организация, выпус­кающая один продукт или ориентирующаяся на одного потребите­ля, или функционирующая в одном регионе, что позволяет быстрее адаптироваться к меняющейся внешней среде. И еще один поло­жительный момент состоит в улучшении коммуникаций.

Рис. 2. Продуктовая структура.

Рис. 3. Структура, ориентированная на потребителя.

Рис. 4. Региональная структура.

Вместе с тем возможный недостаток — это увеличение затрат вслед­ствие дублирования одних и тех же функций в подразделениях.

Большинство фирм перешли к дивизиональным структурам эво­люционным путем, т.е. они не имели явно выраженных причин для отхода от функциональных схем управления.

Однако неопределенность внешних факторов внутрифирменного развития требует перехода к адаптивным формам организации, ха­рактеризующимся отсутствием бюрократической регламентации де­ятельности органов управления, применением проектных и мат­ричных структур. Неопределенность внешних факторов и ускорение их изменения ведут к тому, что в деятельности управля­ющих все реже повторяются одни и те же работы, становится сложно регламентировать выполнение различных функций. Поэто­му в 80-е годы усилилась тенденция к созданию временных орга­нов управления, а также централизации важнейших функций на высшем уровне управления фирмами, что проявилось в формиро­вании адаптивных типов организационных структур и прежде всего таких, как проектная и матричная организации.

Проектная организация представляет собой временную структуру, создаваемую для решения конкретной задачи. Суть ее заключается в том, что в одну команду объединяются самые квалифицирован­ные сотрудники организации с целью осуществления сложного проекта, то есть так называемый принцип «мозговой атаки». По за­вершению проекта, подобная организация, как правило, распуска­ется. Примером таких организаций могут служить разработки про­грамм перехода к рынку, осуществленные в 1991 году командой под руководством Явлинского Г.А. — 500 дней и командой под ру­ководством Шаталина С.С. концепция и программа «Переход к рынку». Основное преимущество подобной организации то, что она концентрирует все усилия на решении одной задачи.