Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях (Понятие конфликта в организации).pdf

Из таблице 6 видим, что 13 % в 2018 г. (25 чел.) имеют высшее образование, 43 % (79 чел.) имеют среднее профессиональное образование.

Таблица 7

Сведения о количестве обученных работников ЗАО «ЗИСО «ROMANA» в динамике за 2016-2018 гг.

Из таблицы 7 видим, что повышение квалификации в 2018 г. получили 35 чел., в 2017 г. - 20 чел., в 2016 г. – 15 чел. Обучение работники проходили в ООО «ИС Софт» (г. Чебоксары Чебоксары, ул. Нижегородская, д.4, оф. 208 («Деловой центр»), за счет средств ЗАО «ЗИСО «ROMANA».

Трудовой коллектив не является постоянным. Одни работники увольняются, на их место приходят другие, в таком режиме живет каждое предприятие. Высокая текучесть приводит к тому, что приходится тратить средства на поиск и набор персонала, его обучение и адаптацию. Низкий уровень текучести тоже не идеальный вариант. Текучесть в компании – вполне объяснимое явление, как правило, люди хотят развиваться и стремятся к тому, чтобы их должностные обязанности со временем менялись.

Анализ движения кадров ЗАО «ЗИСО «ROMANA» за 2016-2018 гг. проведем в таблице 8.

Таблица 8

Показатели текучести кадров ЗАО «ЗИСО «ROMANA» за 2016-2018 гг.

Из данных таблицы 8 видно, что коэффициент текучести кадров снизился с 0,06 п.п. в 2016 г. до 0,02 п.п. в 2018 г. Коэффициент по приему уменьшился в 2018 г. по сравнению с 2017 г. на 0,03 п.п.

В целом можно сказать, что на предприятии количество выбывших работников превышает количество принятых работников. Это связано с тем, что работники недовольны заработной платой и условиями работы на предприятии. Одним из положительных моментов в деятельности предприятия можно отметить то, что увольнения работников происходит по собственному желанию.

2.3. Действующая практика управления конфликтами в ЗАО «ЗИСО «ROMANA»

На первом этапе анализа конфликтности в ЗАО «ЗИСО «ROMANA» было проведено исследование на состояние социально-психологического климата в коллективе. Всего в анкетировании приняли участие 42 сотрудника, занимающие различные управленческие должности.

Результаты анкетирования по состоянию социально-психологического климата в коллективе:

На рис. 2 представлены результаты опроса на вопрос: «Как Вы оцениваете атмосферу в своем коллективе?».

Рисунок 2 - Атмосфера в коллективе

Большинство сотрудников оценивают атмосферу в коллективе, как благоприятную, однако, довольно большой процент (33%) сотрудников отметили, что атмосфера бывает неблагоприятной, напряженной.

На рис. 3 представлены результаты опроса на вопрос: «Как Вы считаете, легко ли новые люди вливаются в ваш коллектив?».

Рисунок 3 - Уровень легкости вхождения сотрудников в коллектив

Большинство сотрудников отметили, что вхождение нового сотрудника в коллектив затруднено и происходит тяжело и долго.

На рис. 4 представлены результаты опроса на вопрос: «Сплоченность коллектива».

Рисунок 4 - Сплоченность коллектива

Как видно из рисунка 4, сплоченность коллектива приоритетно низкая, хотя также большой процент опрошенных отметил ее как высокую, что свидетельствует о непостоянстве социально-психологического климата.

На рис. 5 представлены результаты опроса на вопрос: «Как часто у Вас бывают конфликты с кем-то из сотрудников коллектива?».

Рисунок 5 - Частота конфликтов

Среди опрошенных в конфликтные ситуации попадают редко или от случая к случаю большинство сотрудников, избегают конфликтных ситуаций также большое количество сотрудников (27%).

На рис. 6 представлены результаты опроса на вопрос: «Если Вы уволитесь из коллектива, будете ли стараться поддерживать отношения с прежними коллегами?»

Рисунок 6 - Уровень желания поддерживать общение

При увольнении большинство сотрудников продолжат общение с некоторыми коллегами и лишь 19% со всем коллективом.

На рис. 7 представлены результаты опроса на вопрос: «Как Вы считаете, что могло бы повлиять на большее сплочение вашего коллектива?».

Рисунок 7 - Желаемые методы сплочения коллектива

Для сплочения коллектива большая часть сотрудников хотела бы проводить совместный отдых и досуг, 27% хотели бы вместе решать рабочие проблемы. На рис. 8 представлены результаты опроса на вопрос: «Что Вас раздражает на работе?».

Рисунок 8 - Факторы раздражения в работе

Раздражающими факторами в большей степени являются организация дисциплины труда и окружающая обстановка.

На рис. 9 представлены результаты опроса на вопрос: «Пользуетесь ли Вы доверием и уважением у ваших коллег?».

Рисунок 9 - Доверие в коллективе

66% сотрудников хотели бы пользоваться доверием в коллективе, но не уверены, что это так, 24% считают, что им доверяют.

На рис. 10 представлены результаты опроса на вопрос: «Изменился ли, на Ваш взгляд, климат в вашем коллективе за последние 3-4 года?».

Рисунок 10 - Изменение климата в коллективе

Климат в коллективе за последнее время стал хуже по мнению большинства опрошенных, также большой процент сотрудников, считает, что он не изменился.

По итогам анкетирования, можно сделать вывод о том, что в данной организации присутствует неблагоприятный социально-психологический климат. Он затрудняет условия повышения производительности труда, снижает удовлетворенность работников трудом и коллективом. Коллектив с неблагоприятным социально-психологическим климатом склонен к аффектам, стрессам, внутригрупповым и межличностным конфликтам, не имеет конструктивную направленность.

Также было проведено анкетирование на удовлетворённость трудом работников.

Таблица 9

Общая характеристика удовлетворенности трудом

Можно отметить, что общая удовлетворенность трудом находится на среднем уровне, но удовлетворенность отношениями в коллективе большинством опрошенных сотрудников оценена как низкая. Это свидетельствует о неэффективных коммуникациях и повышенной конфликтности.

Для определения стиля поведения в конфликтных ситуациях был использован тест К. Томаса. Основные стили поведения в любой конфликтной ситуации связаны с общим источником любого конфликта — несовпадением взглядов и интересов двух противоборствующих сторон. Соответственно, и стиль поведения работника в каждом конкретном случае будет определяться тем, насколько сильно он хочет удовлетворить свои интересы, равно как и тем, готов ли он ущемить (или учесть) интересы другой стороны.

По результатам теста на определение стиля поведения в конфликте были выявлены следующие результаты: Большинству работникам присущ стиль соперничества (21 человек) - характерно настойчивое, бескомпромиссное, отвергающее сотрудничество отстаивание своих интересов, для чего используются все доступные средства. Данное поведение имеет негативные последствия, так как суждения сотрудника, использующего такой стиль, носят субъективный характер, а также его поведение не дает возможности реализации идей сотрудников, использующих стиль поведения – избегание. Он оказался присущим 13 сотрудникам. Работники в таком случае находятся в положении «угнетенной» стороны. Подлинное решение ситуации невозможно, поскольку всегда остается проигравшая сторона, вследствие чего могут разгораться старые конфликты и возникать новые.

Таким образом, при проведении анализа существующего уровня разрешения конфликтных ситуаций в ЗАО «ЗИСО «ROMANA» было выявлено, что в организации неблагоприятный социально-психологический климат, недостаточная удовлетворенность трудом, довольно часто возникают конфликты, которые в большинстве случаев имеют стили разрешения соперничество и избегание.

Дать работникам почувствовать себя часть единой команды, выделяются следующие мероприятия:

- предоставление сотрудникам существенной скидки на товары в магазинах компании;

- подарки работникам ко дню рождения и основным праздникам;

- забота о детях сотрудников: бесплатные детские утренники, сладкие новогодние подарки;

- предоставление сотрудникам помещения корпоративного ресторана для празднования свадеб, юбилеев и пр.;

- проведение корпоративных мероприятий (празднование Нового года, дня рождения компании и др.).

2.4. Рекомендации по совершенствованию управления конфликтами в ЗАО «ЗИСО «ROMANA»

Общие меры социально-психологической профилактики конфликтов ЗАО «ЗИСО «ROMANA»:

- глубокое, всестороннее изучение видов и причин конфликтов и на этой основе стабилизация кадрового состава и работы с ним;

- создание вновь принятым сотрудникам надлежащих условий для службы и быта;

- формирование реальной перспективы роста молодых, способных и трудолюбивых сотрудников;

- привитие сотрудникам наряду с профессиональными знаниями и умениями качеств и навыков культурного поведения в коллективе, обществе, семье;

- введение нового сотрудника в атмосферу организованности, деловитости, взаимной требовательности и благожелательности;

- воспитание психологической устойчивости против отрицательного влияния лиц с антиобщественной направленностью;

- своевременное реагирование на проявление профессиональной деформации;

- предупреждение психологических срывов в поведении новичка, с тем чтобы никто из ближайшего окружения грубым окриком или понуканием не нарушил у него позитивного отношения к работе;

- совершенствование организации труда.

Опираясь на рекомендации социальных психологов, необходимо при разрешении конфликтов ЗАО «ЗИСО «ROMANA» стараться не обижать людей, беречь их нервную систему от стрессов. Поэтому лица, которым руководитель доверит разбирательство по возникшему конфликту, должны обладать авторитетом и чувством справедливости. Следует способствовать созданию такой психологической атмосферы, при которой участники конфликта убедились бы в его вредности для работы, личных взаимоотношений и добровольно перешли к переговорам. Надо по возможности постараться перевести конфликт из эмоционального русла в интеллектуальное. Это позволит его участникам понять другую сторону и быстрее приведет к его разрешению.