Файл: Управление стратегическими изменениями ( ООО «Компания Скит»).pdf
Добавлен: 01.04.2023
Просмотров: 132
Скачиваний: 1
Проводимая руководством политика перемен – проб и ошибок, переговоров, директивная – должна учитывать: динамику проведения изменений, степень риска, неполноту информации, достаточность полномочий, проводящих изменения, вид и степень сопротивления. Сама реализация политики перемен может осуществляться с помощью: специальных и показательных проектов и заданий, формированием рабочих групп, эксперимента, применением инновационных методов организации труда, организации новых структур.
В связи с этим работников в организации можно поделить на следующие типы [8, с. 14]:
1. Сторонники стратегии – готовые активно поддерживать и участвовать в её успешной реализации.
2. Пассивные сторонники – молчаливо поддерживают, но не проявляют явной активности, находясь как бы в стороне.
3. Противники – не принимают и открыто не поддерживают стратегию, выбранную руководством.
4. Пассивные противники – не принимают стратегию и закрыты для окружающих, но они наиболее опасны, так как не ясно, чего от них ожидать и как они будут действовать в той или иной ситуации.
Приняв стратегию дальнейшего развития, компания детализирует достижение соответствующих показателей в комплексе планов своего развития, обеспечивая их преемственность и корректировку на определенных этапах. Однако этого недостаточно [8, с. 15].
Необходимо, чтобы каждый руководитель любого уровня управления вносил свой вклад в успешное продвижение стратегических преобразований. Зачастую здесь возникает сопротивление в связи с несоответствием прав и ответственности менеджеров.
Более жизнеспособными методами проведения перемен, как представляется, являются: образование союзов менеджеров в целях осуществления преобразований и инкрементальный (пошаговый) процесс управления [19, с. 140].
Во-первых, они раскрывают сам процесс управления переменами, а во-вторых, могут включать как неформализованные, так и формализованные методы управления.
От осуществления руководством проведения изменений будет зависеть его успех. Управленцы, проводя намеченные изменения, всегда должны помнить – на них смотрит весь коллектив, что обязывает их демонстрировать довольно высокий уровень уверенности в правильности и необходимости выбранного курса и быть последовательными в реализации программы осуществления изменений.
И задача руководства, на наш взгляд, создать наилучшие условия для обладания организацией наибольшими возможностями достичь успеха.
Так, например, исследование внедрения ERP-систем в России показало, что сложности, связанные с руководством, достигают 70 %, а факторы успеха – 55 % (рис. 1 и 2).
Рисунок 1- Основные сложности при внедрении ERP-систем в России, % [19, с. 141]
Рисунок 2 - Факторы успеха внедрения ERP-систем в России, % [19, с. 141]
Наш опыт работы показывает, что зачастую неудачи в реализации стратегических перемен кроются в первых лицах компании, которые или упорствуют и настаивают на беспрекословном выполнении их решения, несмотря ни на какие сигналы квалифицированного персонала, или сама управляющая команда, набранная из «своих» по принципу преданности, просто не способна на проведение даже намеченных перемен [19, с. 144].
Увы, действующая атмосфера управления в России порождает в большинстве случаев именно такую ситуацию, которая кардинально не изменится, пока не произойдут соответствующие изменения на вершине российского менеджмента не на словах, а на деле.
Как отмечает Питер Друкер, на руководящие должности нельзя назначать недостойного человека. Однако в России порядочного и достойного менеджера практически невозможно найти. Почему? Потому что настоящая система предъявляет к организациям такие требования, работая по которым выжить и быть порядочным практически невозможно [19, с. 144].
На выбор предпочтения оргструктуры управления оказывает целый ряд факторов, среди которых по степени важности значимыми являются следующие: уровень многообразия и объем работы; географическое расположение предприятия (организации); технологические процессы; внутренний климат и корпоративные ценности; уровень зрелости коллектива; реализуемая организацией стратегия; изменчивость внешнего окружения.
Структура организации ни в коем случае не должна быть нагроможденной, трудной, напротив, она обязана отвечать функциональному объему организации и являться до такой степени обыкновенной, в какой мере это может быть в данных обстоятельствах, так как при увеличении организации растут и уровни ее организационной структуры [8, с. 15].
Несмотря на то, что при выборе организационной структуры мы ориентируемся на стратегию, надо понимать, что необходимые изменения вносятся только при значительных расхождениях между поставленными задачами и способностью структурой создавать условия для их выполнения.
Но, в то же время необходимо установить соответствие между стратегией и действующей организационной структурой, а уже потом осуществлять принятые руководством и одобренные коллективом изменения.
Организационная структура представляет собой некий «скелет» организации, помогающий очертить определенные границы конкретных структурных подразделений и определяющий между ними определенные связи. «Душой» же организации можно считать организационную культуру, направляющую возможные действия членов организации в нужном направлении. Состоит организационная культура из большого количества составляющих элементов, взаимодействие которых может приводить к появлению разных трудностей [8, с. 16].
Для того, чтоб справиться с противодействием изменениям, имеющим все шансы появиться на любом уровне, нужно принимать во внимание интересы служащих, обладающих достаточным авторитетом для проведения изменений, оповещать работников о ходе проведения изменений и завлекать их самих к проведению изменений для того, чтоб работники имели возможность чувствовать собственную причастность и быть готовыми к переменам.
Сегодня одним из главных факторов конкуренции на мировом уровне является способность корпоративной культуры создать условия для внутриорганизационных преобразований в целях успешного проведения стратегических изменений [5, с. 17].
Она должна учитывать тенденцию к многонациональности корпоративных культур. Соответственно, у сотрудников разные ожидания, жизненный опыт. Однако именно творчество и инновации зачастую порождаются в таком разнообразии. Задача – направить это разнообразие на достижение стратегических целей.
Факторами успеха стратегических изменений должны стать изменения в ценностях корпоративной культуры. Прежде всего отказ от репрессивного менеджмента [5, с. 18].
Так как в ошибках и браке виноваты недоработки руководителей. Всего лишь 2–5 % ошибок и брака случаются по вине работника. Должно быть отсутствие страха – поощрение инициативы. Сотрудник – партнер по бизнесу должен иметь готовность воспринимать новое, стремиться избежать неопределённости [5, с. 19].
Дистанция власти – низкая. Это значит, что авторитет руководителя высокий.
Должна быть создана коллективистская культура – здесь говорят «мы» вместо «я», с «женским образом», где главное – взаимопомощь, качество жизни и условий труда.
Для изменения корпоративной культуры, испытывающей трудности, можно использовать простые методики, размещенные на сайте www.primedtoperform.com, однако надо всегда помнить, что ключи к мотивированной корпоративной культуре работают не по отдельности, а вместе – чтобы добиться высокой эффективности работы коллектива. Здесь 1 + 1 = 5 [4, с. 77].
Нужно отметить то, что организация, не вносящая средства в стратегические преобразования, на карту ставит свою собственную способность к выживанию.
Осуществление в компании изменений стратегического характера, направленных на достижение заявленных целей, служит в руках опытных специалистов мощным средством внедрения новейшей стратегии и улучшения работы компании. Однако необдуманное, не просчитанное, само рвение к переменам почти никогда не дает надежду на выживание. В то же время преимущества компании не всегда можно спланировать в достаточной степени, особенно это касается учета лидерских качеств руководителей и компетенций специалистов [4, с. 78].
Почти все зависит от ситуации, и не каждое действие стратегического характера, связанное с организационными изменениями, принесет предприятию успех в течение ожидаемого времени.
Итак, проведенные исследования и практика показывают, что можно определить следующие методы, которые, как представляется, необходимо применять при разработке и осуществлении необходимых структурных преобразований и изменений техник взаимодействия персонала:
объединение по творческим группам работников, что будет помогать реализации изменений;
привлечение персонала к участию в программе стратегических изменений;
руководство должно быть открыто и честно перед своими работниками;
проведение большой разъяснительной работы и повышение информативности сотрудников;
убеждение в необходимости изменений для успешного решения задач, которые стоят перед организацией;
создание атмосферы сопричастности работников к процессу принятия решений;
поощрение нужной для организации инициативы всех работников, а не только топ-менеджеров;
применение удобных и мотивационных программ выхода на пенсию;
применение программ обучения и повышения квалификации кадрового резерва;
активное вовлечение сотрудников в модернизацию;
контроль и поддержка психологической атмосферы в группах;
поддержание вовлеченности коллектива в изменениях путем проведения занятий и тренингов;
проведение консультаций организационного и психологического характера.
Успешность реализации стратегии во многом будет определяться уровнем организации и управления, компетентности руководителей, причастности к успеху всех работников, организационной культуры, продуктивности распределения влияния и власти в организации.
Сотрудники компании, и ее клиенты четко представляют себе место компании на рынке и разделяют устойчивые ассоциации с ее деятельностью, вне зависимости от географического региона.
Это хорошо сформулированная миссия клиенто-ориентированной компании, проявляющей заботу об «успешной организации и ведении бизнеса» клиентов.
Для повышения мотивации работников в успехе стратегических изменений необходимо стремиться к формированию следующих ценностей: создание хорошей рабочей атмосферы, должна поощряться самостоятельность в работе, возможность повышать квалификацию, применение современного совместного лидерства (команда, ведомая лидером), у сотрудников должна быть перспектива международной карьеры, применение гибкого графика работы, мотивированные, преданные сотрудники, применение «мягкой» кооперации (кооперация, идущая изнутри), возможность хорошо заработать, предоставление личной свободы и возможность будущего карьерного роста [12, с. 17].
Причем первые четыре являются основными для преобразований, ведущих к утверждению в компании современного лидерства, которое в основном и мотивирует современных сотрудников на успешные стратегические преобразования в компании.
Основным фактором, определяющим развитие продуктового портфеля компании, является уровень удовлетворенности клиентов компании как тактико-техническими характеристиками продукции, так и качеством управления отношениями с заказчиком.
Повышение компетенций в вопросах разработки передовых систем автоматизации технологических процессов в газовой промышленности является одной из приоритетных задач компании [12, с. 18].
Практичность в вопросах стратегического планирования и экономически обоснованная политика в вопросах оптимизации и модернизации производственной инфраструктуры являются для компании инструментами по созданию платформы для структурных и качественных изменений в бизнесе [12, с. 19].
Качество знаний, навыков и уровень профессиональной подготовки сотрудников компании рассматриваются как наиболее важный фактор успеха для дальнейшего развития ООО «КОМПАНИЯ СКИТ» как компании, способной вести бизнес на равных с крупными компаниями по автоматизации технологических процессов в продовольственной сфере.
Деятельность и процесс развития компании ООО «КОМПАНИЯ СКИТ» осуществляются на основе фундаментальных ценностей, ориентированных на соответствие современным требованиям ведения бизнеса [27, с. 202]: