Файл: Управление стратегическими изменениями ( ООО «Компания Скит»).pdf
Добавлен: 01.04.2023
Просмотров: 130
Скачиваний: 1
Третий этап реализации изменений связан с принятием высшим руководством решения относительно внесения изменений в действующую структуру управления [17, с. 163].
На четвертом этапе проводятся те необходимые изменения, без которых предприятие не может приступить к исполнению стратегии.
Для этого следует сформировать сценарий возможных сопротивлений изменениям, а также разработать перечень мероприятий по устранению или сведения к минимуму подлинного сопротивления и закреплению осуществленных изменений.
На пятом этапе стратегический план корректируется в тех случаях, когда это обусловлено вновь возникшими обстоятельствами. Задачи анализа стратегических изменений
Анализ стратегических изменений направлен на решение трех основных задач [20, с. 157]:
Установление в результате анализа приоритетов среди поставленных административных задач для того, чтобы привести в соответствие их относительную значимость и стратегии, которая планируется к реализации. Анализ соответствия избранной стратегии и процессов внутри организации для ориентации ее деятельности на исполнение принятых решений в части стратегии.
Соответствие следует установить по следующим организационным характеристикам: структура управления, система мотивации, правила и нормы поведения, квалификация персонала и т.д. [23, с. 61]
Поиск и приведение стиля лидерства и подходов к управлению в соответствие с внедряемой стратегией. Каждая из отмеченных задач решается в процессе анализа стратегических изменений, фактически составляющих сущность процесса реализации стратегии.
Анализ подходов к стратегическим изменениям [6, с. 244].
Исследователи сходятся во мнении, что стратегические изменения можно классифицировать в соответствии с подходом, главным признаком которого является стиль лидерства руководителя и менеджмента в целом. Авторитетный подход подразумевает, что руководители, будучи специалистами по стратегическому планированию, играют ключевую роль в управлении и определяют то, как будет формироваться стратегия организации.
Контролирующий подход предполагает, что руководитель только контролирует реализацию стратегии в каждом структурном элементе организации, самостоятельно определяя принципы и методы контроля.
Партнерский подход отводит руководителю роль основного координатора, который должен выбрать способы вовлечения менеджеров в процесс стратегического планирования для повышения их ответственности за результаты реализации изменений [6, с. 247].
Подход, предполагающий изменение организационной культуры, отводит руководителю роль обучающего тренера, который определяет, каким образом можно вовлечь персонал в процессы реализации стратегии.
«Чемпионский» подход предполагает, что руководитель только задает стартовые условия и выступает в роли арбитра при определении победителя. В этом случае необходимо определить способы мотивации менеджеров для активизации их стремления к «чемпионским» позициям.
Объекты стратегического управления можно условно разделить на три категории, соответствующие каждому структурообразующему уровню организации: предприятия; стратегически важные хозяйственные подразделения; функциональные зоны в организации [20, с. 160].
Стратегическая единица бизнеса.
Стратегическое бизнес - поле крупного многопродуктового предприятия, как правило, можно разделить на стратегические бизнес- единицы [24, с. 172].
Стратегическая бизнес-единица - это организационная единица внутри фирмы, которая отвечает за разработку стратегии в разрезе одного или нескольких целевых сегментов рынка.
Концепция формирования стратегических бизнес-единиц оказывает значительное влияние на системы управления крупных предприятий по всему миру, поэтому она является важнейшим элементом стратегического менеджмента.
Стратегические единицы бизнеса выделяют с учетом результатов сегментации рынка [20, с. 165].
В качестве сегмента выступает выделенная определенным образом часть рынка, на котором можно реализовать продукцию предприятия.
Критерии определения бизнес-единиц.
Процесс идентификации стратегических бизнес-единиц во многом связан с субъективным выбором. Основными критериями выделения единиц бизнеса выступают: наличие определенного круга клиентов или заказчиков; самостоятельное планирование и осуществление производственно-сбытовой деятельности, а также материально-технического снабжения; оценка деятельности с учетом полученной прибыли (убытка) [23, с. 57].
Основной задачей стратегической единицы бизнеса является достижение стоящей перед ней стратегической цели: проникновение на новые рынки, сокращение затрат, рост доли на рынке, разработка инновационной продукции и пр.)
Распространено мнение, что стратегическое управление является исключительной прерогативой высшего менеджмента. Но без широкого привлечения всех сотрудников нельзя разработать или реализовать эффективное стратегическое решение [24, с. 175].
Исходя из этого, каждый из организационных уровней структуры управления организацией можно рассматривать в качестве объекта стратегического управления.
Стратегия в зависимости от объекта изменений [6, с. 249].
В зависимости от выделяемых уровней структуры управления организации и в соответствии от объекта стратегических изменений бывает: корпоративная стратегия организации; бизнес-стратегия отдельных стратегических хозяйственных подразделений организации; функциональная стратегия функциональных зон хозяйствования; операционная стратегия, подразумевающая исполнение конкретных функций производственно-хозяйственной деятельности [25, с. 188].
В качестве примера корпоративной стратегии можно привести стратегию слияния и поглощения или стратегию формирования альянсов. Корпоративная стратегия необходима для координации и взаимосогласования бизнес-стратегий [6, с. 249].
Корпоративная стратегия разрабатывается в тех компаниях, в которых необходимо согласовывать несколько бизнес-стратегий.
Бизнес-стратегия иллюстрирует стратегию организации в разрезе конкретного рыночного сегмента.
Функциональные стратегии включают стратегию управления персоналом, производственной деятельностью, финансами и другими сферами деятельности [23, с. 58].
Операционные стратегии могут быть реализованы как долгосрочные правила принятия решений на уровне отдельных сотрудников организации: учетная политика, принципы найма на работу, стратегия сбыта и пр.
Реализация стратегических изменений в современной организации представляет собой итеративный процесс, осуществляемый на каждом иерархическом уровне.
Концепция управления знаниями - это одна из основных в настоящее время. Авторы концепции И. Нонака и Х. Такеучи считают, что успех многих японских компаний в инновациях и конкуренции обусловлен развитием теории создания знаний [26, с. 161].
В рамках концепции - главная цель управления знаниями - создание организационного знания.
Создание организационного знания следует понимать, как процессы, которые усиливают создаваемые людьми знания и трансформируют их в часть «сети знаний» всей организации. Из этих процессов складывается так называемая спираль знания, которая динамично функционирует посредством неформальных сетей внутриорганизационных отношений [25, с. 191].
Важной особенностью организации в рамках концепции является навык трансформации неформализованных знаний в формализованные.
Прочие современные концепции: концепция тотального управления качеством; концепция совершенствования и реинжиниринга бизнес процессов; концепция электронной коммерции; концепция методологий Balanced Scorecard, EVA, ABC [6, с. 249].
Таким образом, перечисленные выше моменты обуславливают возможность разработки стратегии, как сотрудниками организации, так и с участием привлечения внешнего консультанта.
В условиях постоянных изменений для реализации стратегии необходимо разработать и использовать инструментарий оценки таких изменений, выработать меры, адекватные происходящим изменениям, с корректировкой решений, принятых в рамках стратегии организации, в последующем.
2.1. Организационно – экономическая характеристика предприятия
Общество с ограниченной ответственностью «Компания Скит» является юридическим лицом и действует на основании настоящего устава, Гражданского кодекса Российской Федерации, ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью» и других нормативных актах.
Дата регистрации: 21.11. 2002 г.
Организационно-правовая форма Общества – Общество с ограниченной ответственностью [28].
Форма собственности – частная.
Адрес: г. Москва, ул. Академика Челомея, Д. 8, корп 3.
Общество имеет печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание на место его нахождения.
Общество является собственником имущества, образованного за счёт вкладов его участников, произведённого, а также приобретённого Обществом в процессе его деятельности за счёт полученных доходов, а также по другим основаниям, допускаемым законодательством [28].
«Компания СКИТ» производит и реализует продукты питания с 1995 года. Благодаря опытной команде сотрудников и натуральному сырью, компания - лидер по изготовлению данной продукции. На каждом этапе производится контроль качества продукции.
Производственные мощности на современном оборудовании выпускают до 200 тонн продукции в сутки. Компания сотрудничает с 1000 партнерами на территории России.
Общество является коммерческой организацией, преследуемой в качестве основной цели своей предпринимательской деятельности извлечение прибыли [28].
Во главе организации стоит генеральный директор, который отвечает за стратегическое развитие компании, в прямом его подчинение находится финансовый отдел и заместитель генерального директора.
Заместитель генерального директора отвечает за тактическое развитие компании, всю текущую деятельность компании, поэтому именно он несет личную ответственность за результаты деятельности компании и лично руководит всеми процессами, связанными с деятельностью компании и следит за тем, насколько хорошо сотрудники справляются со своей работой. В его непосредственном подчинении находятся: отдел продаж, секретариат, отдел маркетинга, склад [2, с. 51].
Менеджеры отдела продаж занимаются не только демонстрацией изысканных моделей одежды, но и постоянно принимают заказы, как по телефону, так и в электронном виде.
Менеджеры отдела маркетинга отслеживают степень удовлетворенности потребителей, тенденции спроса, занимаются продвижением компании, рекламой, а также консультируют поставщиков по спросу на продукцию [2, с. 52].
Активное применение менеджмента является реакцией на изменения в объектах управления, в результате ускоряются процессы разработки новых технологий.
В данном случае в компании централизованно управление логистикой не осуществляется.
Отдел логистики отсутствует, логистические операции выполняют работники склада, во главе с заведующим склада.
В организационной структуре ООО «КОМПАНИЯ СКИТ» преобладают вертикальные связи. Устройство организационной структуры имеет ряд крупных недостатков, которые негативно сказываются на эффективности работы всего предприятия и его рентабельности [10, с. 9].
Одним из таких недостатков является множественное подчинение отделов зам. генерального директора, которое увеличивает нагрузку и снижает эффективность управления.
Кроме того, существенным недостатком является отсутствие отдела логистики, вследствие чего нет распределения полномочий между сотрудниками отдела и все логистические обязанности ложатся на заведующего складом, что приводит к снижению эффективности деятельности [10, с. 11].
Таким образом, в рамках совершенствования логистической системы, ООО «КОМПАНИЯ СКИТ», необходимо внести изменения в организационную структуру [28].
Суть рекомендуемых изменений заключается в том, чтобы создать отдел логистики, в котором будут работать высококвалифицированные специалисты в своей области, которые будут отвечать, за транспорт, склад, закупки, информационную логистику.