Файл: Организационная культура в менеджменте и ее влияние на деятельность компании(Понятие и функции организационной культуры фирмы).pdf

По мнению С. Г. Абрамовой и И. А. Костенчук, характер организационной культуры проявляется через систему отношений^[9]:

1. отношение работников к своей профессионально-трудовой деятельности;
2. отношение работников к предприятию;
3. функциональные и межличностные отношения сотрудников.

Внешняя среда оказы­вает значительное влияние на организацию, что, естественно, сказы­вается на ее культуре. Однако, как свидетельствует практика, две организации, функционирующие в одном и том же окружении, могут иметь очень разные культуры. Это происходит потому, что через свой совместный опыт члены организации по-разному решают две очень важные проблемы. Первая — это внешняя адаптация: что должно быть сделано организацией и как это должно быть сделано. Вторая — это внутренняя интеграция: как работники организации решают свои ежедневные, связанные с их работой и жизнью в орга­низации проблемы^[10].

Сила культуры организации определяется тремя моментами^[11]:

• «толщина» культуры;
• степень разделяемости культуры членами организации;
• ясность приоритетов культуры.

Организационная культура может быть оценена, проконтро­лирована, управляема.

При анализе организационной культуры следует выделить три основных момента^[12]:

1) базовые предположения, которых придерживаются чле­ны организации в своем поведении и действиях; они нередко связаны с видением окружающей человека среды (группы, орга­низации, общества и т.д.) и регулирующих ее переменных (при­рода, время, работа, характер отношений и т.д.);

1. ценности, которых может придерживаться человек: ценности ориентируют, какое поведение можно считать допустимым или недопустимым; принятая ценность позволяет человеку понять то, как он должен действовать в конкретной ситуации;
2. «символика», посредством которой ценностные ориентации передаются членам организации, — специальные документы, в которых детально описаны ценностные ориентации, легенды и мифы.

Для нормально функционирующего предприятия, т.е. финансово устойчивого, имеющего необходимый рынок сбыта, конфликт организационных культур становится необходимым фактором развития, расширения.

Как объект изучения и управления организационная культура характеризуется следующим: (а) она социальна, так как на ее становление оказывают влияние многие сотрудники организации; (б) регулирует поведение членов коллектива, оказывая тем самым влияние на отношение между сослуживцами; (в) создается людь­ми, т.е. она является результатами человеческих действий, мыс­лей, желаний; (г) осознанно или неосознанно воспринимается всеми сотрудниками; (д) полна традиций, так как проходит определенный исторический процесс развития; (е) познаваема; (ж) способна изменяться; (з) осознаваема и неосознаваема; (и) ее нельзя постичь с помощью какого-либо одного подхода, поскольку она многогранна и в зависимости от применяемого метода исследо­вания может раскрываться по-разному; (к) есть результат и процесс, она находится в постоянном развитии^[13].

Анализ организационной культуры предполагает, во-пер­вых, ее идентификацию, во-вторых — определение ее влияния на организационные составляющие. В зависимости от аспектов рассмотрения в литературе можно встретить различные вариан­ты классификации организационной культуры: «культура зада­ний» и «социальная культура», экстравертная и интравертная, консервативная и предпринимательская и т.д. Рассмотрим одну из распространенных классификаций.

ГЛАВА 2. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА И АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ ФИРМЫ ООО «ЭВЕРЕСТ»

2.1. Краткая характеристика, анализ основных показателей деятельности и системы управления ООО "Эверест"

ООО «Эверест» специализируется на работе с корпоративными клиентами и обслуживает деловые путешествия свыше тысячи российских и транснациональных корпораций.

Компания предоставляет высокотехнологичные бизнес-тревел продукты on-line 24/7, которые являются основными составляющими любой командировки.

Авиаперелеты 

•   авиабилеты; E-ticketing;
•   чартерные перевозки.

Ж/д транспорт

•   железнодорожные билеты;
•   оформление электронных ж/д билетов

Наземное обслуживание

•   размещение в гостиницах за рубежом, в городах России и СНГ;
•   автотранспортные услуги.

MICE-услуги

•   проведение семинаров, конференций;
•   организация конгрессов и выставок;
•   организация корпоративных мероприятий;
•   обслуживание спортивных команд.

Дополнительный сервис

•  полисы медицинского страхования;
•  организация визовой поддержки;
•  оформление приглашений для иностранных граждан;
•  VIP-услуги в аэропортах России и Европы.

Туризм

•   индивидуальные туры;
•   организация отдыха сотрудников.

Компания начинала свою деятельность в составе 8 человек персонала, сегодня главный офис ООО «Эверест» насчитывает более 50 человек высококвалифицированных сотрудников.

С 1996 года ООО «Эверест» специализируется на работе с корпоративными клиентами и обслуживании деловых поездок свыше тысячи российских и зарубежных корпораций. Business-travel услуги составляют более 80% от общего оборота Эверест.

Управление данной компании, проходит в рамках линейной организационной структуры управления. Все руководство компанией осуществляет ее генеральный директор. На рис. 2.1. показана организационная структура компании ООО «Эверест».

Рис.2.1. Организационная структура ООО «Эверест»

Должностные обязанности, закрепленные за каждым сотрудником фирмы «Эверест» представлены в таблице 2.1.

Таблица 2.1.

Должностные обязанности сотрудников «Эверест»

Преимущества данной организационной структуры управления в компании ООО «Эверест» состоит в том, что генеральный директор является единственным управляющим лицом, что делает управление более простым, оперативным, с четкими задачами, распоряжениями и ответственностью за компанию.

Недостатки данного управления состоят, во-первых, в том, что руководитель должен быть сведущ во всех направлениях ведения бизнеса, а это нарушает систему управления из-за перегрузки той или иной информацией, соответственно, руководителю приходится много общаться с подчиненными, вышестоящими и сменными структурами. В компании «Эверест» генеральный директор выполняет очень много функций, что несет за собой перегруженность и недостаточно эффективное выполнение обязанностей, а это мешает стабильному и устойчивому положению фирмы на рынке. У менеджеров компании прослеживается дублирование функций и рассредоточение основной функции менеджеров – продаж. К тому же, менеджеры компании не реализуют свою функцию полностью, т.к. должность менеджера – это должность управленца. В компании «Эверест» менеджеры не имеют в своем подчинении ни одного сотрудника. Фирма достаточно мала, чтобы иметь функциональных руководителей.

В структуре управления ответственность за принимаемые решения (администрация) сформулированы в виде диапазонов ответственности для каждой должности.

С целью оперативности управления используется «горизонтальное» взаимодействие - деловые отношения, в которые вступает между собой должностные лица для принятия решения по их вопросам, относящихся к их диапазонам ответственности.

Критерии эффективности деятельности и ответственности менеджеров отделов представлены в таблице 2.2.

Таблица 2.2

Критерии эффективности деятельности и ответственности менеджеров

Организационная культура ООО «Эверест» сочетает в себе как формальную, так и неформальную структуру взаимоотношений руководства с подчиненными, т.е. Предполагает товарищеские отношения с ними, но с учетом субординации. Работа всего коллектива строится на основе взаимоподдержки и взаимовыручки. Работники фирмы в короткие сроки и в полном объеме информируются об изменениях в компании, о результатах работы, для чего еженедельно проводятся общие собрания, на которых анализируются успехи и неудачи, обсуждаются предложения по улучшению качества услуг и по увеличению объема продаж.

Стиль управления, практикуемый сегодня в ООО «Эверест» не является с точки зрения классической классификации однородным. Наиболее распространенным является демократический, в меньшей степени – авторитарный и еще в меньшей степени – либеральный. Вместе с тем «в чистом виде» ни один из названных стилей на практике почти не встречается. Наиболее практикуемый сегодня стиль управления в ООО «Эверест» – это демократический с элементами авторитарного и либерального стилей.

Эффективность деятельности предприятия хотя и находится в зависимости от стиля и методов управления, однако эта зависимость связана не столько с типом стиля (демократический это или какой-то иной), а с его приспособленностью к современным условиям, в частности, с его рациональностью. В этом же отношении в ООО «Эверест» стиль и методы управления не соответствуют современным требованиям, предъявляемым рыночной экономикой, проводимыми преобразованиями, направленными на построение правового государства и гражданского общества.

Особенно страдает эффективность деятельности ООО «Эверест» от несовершенства практикуемых методов управления. В связи с чем одной из задач, стоящих перед ООО «Эверест», является формирование такого стиля и методов управления, наиболее общими принципами которого являлись бы: деловая направленность, творческий подход, научность, иммунитет к проявлениям бюрократизма, способность делегировать свои полномочия рядовым исполнителям, привлекать их к участию в управлении органом и т.д.

2.2. Анализ организационной культуры фирмы в ООО «Эверест»

Профессиональная подготовка стала основным критерием при принятии кадровых решений; все специалисты технического плана, связанные с технологией работы, остались прежними? Хотя и имела место достаточно высокая текучесть кадров.

Для каждого нового сотрудника существует испытательный срок в течение двух месяцев и когда он зарекомендует себя, то его оформляют на постоянную работу.

О проблемах текучести кадров и набора новых специалистов, речь шла выше. Однако, за квалифицированный интенсивный труд каждый сотрудник получает соответствующую заработную плату. В компании ООО «Эверест» существует гибкая социальная политика, предусмотрены некоторые льготы и выплаты: