Файл: Организационная культура в менеджменте и ее влияние на деятельность компании(Понятие и функции организационной культуры фирмы).pdf

поощрение работников премией в честь юбилейных дат;

отправление детей сотрудников на отдых за счет предприятия;

выплачиваются все причитающиеся суммы в случае временной нетрудоспособности сотрудника;

молодым работникам, вступающим в брак, выплачивается единовременное пособие или приобретается ценный подарок, а также бесплатно предоставляется в аренду помещение в столовой для проведения торжества;

молодым семьям на рождение ребенка выплачивается единовременное пособие;

производится выплата вознаграждения за выслугу лет.

Частью социальной политики предприятия являются и проведение Новогодней елки, праздничные подарки, проведение различных конкурсов для детей сотрудников с обязательными подарками.

Можно отметить, что руководство компании, несмотря на все возникающие трудности, стремится выработать у своего персонала организационный патриотизм, создать единство цели и идеологии. Для этого в компании проводятся корпоративные праздники, спортивные мероприятия, поездки в театр. В течение года во всех подразделениях идут поиски талантов, которые завершаются смотром художественной самодеятельности. Проводятся разнообразные конкурсы.

Таким образом, организационная культура в ООО «Эверест» ярко выражена. Можно сказать, что здесь присутствуют некоторые элементы такой культуры: система ценностей, правила поведения, традиции, герои. Вводятся новые традиции молодыми сотрудниками, что характеризует организационную культуру как развивающуюся на данном предприятии.

Когда в 2018 г., наряду с успехами, стали очевидны признаки торможения развития предприятия, в ООО «Эверест» сконцентрировали внимание на повышении организационной культуры и усилении дисциплины сотрудников. Затем, проанализировав сложившуюся ситуацию, руководство предприятия пришло к выводу о необходимости воздействия на организационную культуру и выбора средств ее изменения в благоприятную сторону. Для этого проведена социологическая и организационная диагностика (интервью, анкетирование работников).

Первоначально, на подготовительном этапе, для всестороннего изучения проблемы были проведены массовые опросы персонала. Исследование, осуществлявшееся в несколько этапов, позволило оценить подвижность и уровень устойчивости тех или иных норм организационной культуры, а также выявить факторы, влияющие на ее изменение.

Анкеты для исследования разрабатывались на основе проведенных интервью в фокус-группах, в ходе которых определялись позиции рабочих, специалистов и управленцев в отношении "корпоративного патриотизма", организации труда, конкуренции и кооперации среди персонала, связи между предприятием и внешней средой. С помощью анкетирования выявлялись также текущие проблемы, беспокоящие респондентов (см. Приложение 1).

Конечной целью массовых опросов было выявление норм и ценностей, интегрирующих или дезинтегрирующих персонал, критериев оценки коллег и руководителей, роли формальных и неформальных правил взаимодействия между работниками по горизонтали и вертикали, социальных ожиданий, а также степени самоидентификации сотрудников с предприятием. С учетом анализа конкретных ситуаций структура анкеты несколько варьировалась.

Первое анкетирование было проведено на предприятии в 2018 г. По его итогам установлено, что в 2018 г. степень самоидентификации работников с предприятием была весьма высока: лишь менее 10 % от общего числа сотрудников не связывали свои личные планы и ожидания с предприятием. Рабочие и служащие рассчитывали на уважение со стороны управляющих. Причем отсутствие такого уважения в сочетании с низкой заработной платой резко усиливало потенциальную текучесть кадров. Отмечалось также стремление работников к повышению квалификации.

Таким образом, по мере прояснения общей картины организационной культуры стала очевидной необходимость воздействия на нее в интересах эффективности работы предприятия.

• Для выработки единого решения дважды, в 2020 гг., был проведен "мозговой штурм" с участием всего топ-менеджмента и руководителей основных подразделений компании.

В ходе групповой работы в апреле 2018 г. топ-менеджеры и руководители основных подразделений оценивали фактическое и жела­емое состояние организационной культуры предприятия. Для оценки существующего состояния использовалась известная схема, описывающая два полярных типа управления - "американский" и "японский" (см. табл. 2.3).

Используя предложенную схему, руководители оценили собственные методы управления по десятибалльной шкале как весьма близкие к "американским", в то же время было признано, что оптимальные для условий работы предприятия (с учетом описанной выше задачи изменения организационной культуры) методы не должны совпадать ни с "американскими", ни с "японскими". Единственное исключение составляет признак "на ком должна лежать ответственность за неудовлетворительные результаты труда работника". Эксперты (топ-менеджеры и руководители основных подразделений) отметили, что в настоящее время эту ответственность в основном несет сам работник, а требуемые изменения состоят в том, чтобы возложить на работника практически полную ответственность.

Таблица 2.3

Признаки "американского" и "японского" типов управления

Организационная культура, существующая в ООО «Эверест», оценивалась руководителями и сравнивалась с желаемой моделью организационной культуры дважды: в 2018 и 2020 гг. Сложившаяся к 2018 г. на предприятии организационная культура имеет преимущественно признаки культуры вертикального типа. Эти признаки влияют на жизнедеятельность предприятия и проявляются в низкой инициативности персонала, прежде всего управленцев низшего и среднего звена, "хуторской болезни" отдельных служб, неизбежном торможении нововведений.

Анализ значимости выявленных составляющих организационной культуры, представленный в табл. 4.3 и рис.2.2, показал, что сотрудники воспринимают их примерно одинаково (оценки колеблются от 4 до 5 баллов, исключение составляет только информационная открытость — 3,86).

Таблица 2.4

Значимость показателей оргкультуры у сотрудников ООО «Эверест»

Рис. 2.2. Воспринимаемая сотрудниками турфирмы ООО «Эверест» значимость показателей организационной культуры и имиджа

Исследование состояния внутреннего имиджа компании, проведенное среди сотрудников турфирмы ООО «Эверест» в виде анкетного опроса (см. приложение) показало, что в целом имидж позитивен: сотрудники удовлетворены предприятием, своими должностными обязанностями. Однако более детальное рассмотрение предложений сотрудников вынуждает сделать вывод о том, что основными проблемными зонами в управлении персоналом являются: мотивация персонала, включающая и заработную плату, и дополнительный пакет услуг, а также систему поощрений; развитие персонала, а именно: перспективы продвижения, оценка и реализация способностей и возможностей сотрудников.

Сделанные выводы подтверждаются и низкой оценкой, данной сотрудниками таким показателям имиджа, как вознаграждение персонала, система оценки работы, развитие и обучение персонала, участие сотрудников в разработке и принятии решений, непосредственно их касающихся и информационной открытости (табл. 2.5).

Таблица 2.5

Оценка состояния имиджа у сотрудников ООО «Эверест»

Хотя большинство сотрудников считают, что знакомы с миссией и этикой компании, описание базовых ценностей рассогласовано. В качестве последних рассматривались и показатели, описывающие качество услуг и направленность деятельности (получение прибыли, увеличение доли рынка, преумножение капитала), и принципы, лежащие в основе отношений с клиентами (максимальное удовлетворение потребностей, честность, уважение, вежливость, порядочность, конфиденциальность информации, предупредительность), и характеристики менеджмента персонала (социальная защищенность сотрудников, профессионализм и компетентность, условия труда, методы руководства, перспективы продвижения, моральный климат, сплоченность коллектива). Это свидетельствует о том, что вопросу внедрения корпоративной идентичности среди сотрудников уделяется недостаточно внимания.

Таким образом, исследование показало, что наиболее значимыми показателями организационной культуры для сотрудников турфирмы ООО «Эверест» являются: внешнее и внутренне вознаграждение персонала, оценка работы, подбор, развитие и обучение персонала, личность руководителя, лояльность руководства, степень участия персонала в разработке и принятии решений, касающихся сотрудников, моральный климат, культура организации (миссия, принципы, ценности, этика поведения) и условия труда.