Файл: Организационная культура в менеджменте и ее влияние на деятельность компании(Понятие и функции организационной культуры фирмы).pdf

Резюмируя результаты исследования, можно сделать следующие выводы.

1. Процесс формирования имиджа начинается внутри самой организации на основе ценностей, политики и организационной культуры, проявляющихся в миссии, видении, методах конкурентной борьбы и поведении сотрудников.

2. Формирование организационной культуры ООО «Эверест» должно быть нацелено на понимание и активную неформальную поддержку каждым работником (вне зависимости от его статуса) миссии и целей деятельности предприятия, его философии, традиций и отношений с партнерами и конкурентами.

3. Руководству турфирмы ООО «Эверест» важно сформулировать такие нормы поведения работников, такие методы отбора, компенсации, профессионального развития и оценки персонала, которые ориентировали бы их на уважение к другим людям, поощряли клиентурное поведение. Повысить качество менеджмента персонала можно лишь путем создания целостной системы, основанной на универсальных принципах мотивации, но использующей индивидуальный подход. Руководству важно сформулировать такие нормы поведения работников, которые ориентировали бы их на уважение к другим людям: к клиентам, поставщикам, друг к другу. И не только сформулировать, т.е. продекларировать, но и соблюдать их в различных ситуациях, на различных уровнях организации. В этом и проявится высший уровень поведенческой культуры в фирме.

В соответствии со сложившейся организационной структурой между звеньями и уровнями управления налажены оптимальные вертикальные и горизонтальные связи. Руководство осуществляется на основе использования всех трех групп методов управления: организационно-распорядительных, экономических и социально-психологических. В соответствии с результатами оценки профессиональных знаний генерального директора ООО «Эверест» можно отметить то, что уровень профессиональных знаний полностью соответствует требованиям к должности. Директор имеет как теоретические знания, так и практические навыки в области экономики и организации управления.

Кроме перечисленных оценок, необходимо также учесть мнение непосредственных подчиненных – руководителей среднего звена. Нами был проведен письменный опрос руководителей среднего звена ООО «Эверест», результаты которого обобщены в табл. 2.6.

Таблица 2.6

Оценочный лист управленческих качеств руководителя ООО «Эверест»

Таким образом, руководство объектом исследования осуществляет профессиональный менеджер. Коллектив предприятия психологически и профессионально устойчив, является сплоченным.

Результаты оценки деятельности предприятия свидетельствует о том, что руководство осуществляет профессиональный аппарат управления во главе с генеральным директором. В настоящее время ООО «Эверест» занимает определенную позицию на розничном рынке и имеет огромный потенциал для развития. Структура предприятия формировалась с учетом все возрастающих потребностей рынка. Как возникала необходимость оперативно организовывалось то или иное подразделение. В результате в основном все направления, необходимые для функционирования предприятия, в настоящий момент существуют.

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ ООО «ЭВЕРЕСТ»

3.1 Разработка предложений по совершенствованию организационной культуры ООО «Эверест»

Разрабатывая документы по совершенствованию организационной культуры и вырабатывая меры воздействия на организационную культуру ООО «Эверест», будем исходить из основных принципов ее формирования:

• Комплексность представлений о назначении организации

Культура должна выражать не только отношения между членами какой-либо организации, но и комплексное представление о назначении данной системы в целом и ее членов, в частности ее цели, характер услуг данного рынка, которые определяют эффективность соответствующей системы

• Первоочередность определения ценностей и философии организации

Процессу формирования культуры в какой-либо системе должно предшествовать определение ценностей и философии, которые будут приемлемы и желательны для данной системы

• Историчность

Культура ООО «Эверест» не поддается манипулированию, складывается годами и сама в значительной мере определяет характер экономической системы, стиль управления

• Отрицание силового воздействия

Нельзя искусственно насаждать в какой-либо экономической системе со слабой культуру сильную, и наоборот, или корректировать ее. Сильная культура, как и слабая, могут быть эффективны в другом – все зависит от конкретных условий

• Комплексность оценки

Оценка воздействия культуры на эффективность функционирования экономической системы должна базироваться на комплексном подходе, который предусматривает учет не только способов прямого воздействия культуры на эффективность указанной системы, но и учет множества невидимых опосредованных путей влияния.

Индикаторами необходимых перемен в организационной культуре ООО «Эверест» являются нарушение дисциплины, увеличение текучести, снижение производительности, возникновение конфликтов сотрудников с администрацией, внутренние конфликты между сотрудниками организации т.п.

В результате анализа организационной культуры могут быть выявлены следующие, стратегически важные критические ситуации, когда организационная культура не соответствует функциям структурных подразделений, функциональному или морфологическому содержанию ООО «Эверест», структуре управления, стадии развития организации, стратегии организации. Каждая из критических ситуаций предполагает индивидуальный подход, сложный ряд взаимосвязанных выводов и решений.

При изменении организационной культуры ООО «Эверест» очень важно соблюдать постепенность и поэтапность нововведений. Можно выделить три фазы планирования изменения организационной культуры:

1. Аналитическая фаза.

2. Организационная фаза.

3. Инструментальная фаза.

Исходной фазой предшествующей организационному и инструментальному оформлению культурных компонентов является аналитическая фаза. На этом этапе производится диагностика имеющейся организационной культуры, разрабатываются различные альтернативы, между которыми, исходя из организацион­ных особенностей, должен быть сделан выбор.

Критериями выбора той или иной альтернативы являются: степень вероятности достижения цели (вероятностный показатель), эффективность (соотношение затрат и результатов), сроки конверсии культуры, временной шаг проявления эффекта, социально-адаптационные возможности и др.

В зависимости от организационных условий возможны следующие типы альтернатив:

1) метод параллельной адаптации, при котором старая сис­тема ценностей и новая функционируют параллельно, и замена происходит после полной адаптации новых структур и технологий управления;

2) метод быстрой функциональной замены, при котором новая система ценностей форсировано сменяет существующую;

3) метод пилотного проекта, при котором реализуются лишь отдельные элементы новой культурной системы в отдельных ас­пектах и областях с перманентной модификацией до полной ре­структуризации организационной культуры;

4) метод поэтапного реформирования представляет собой итерационную схему внедрения новшеств, которая предусматривает четкое структурирование этапов и критериев перехода с этапа на этап.

По моему мнению, наибольшим позитивным потенциалом обладает метод поэтапного реформирования (см.табл. 3.1).

Таблица 3.1

Разработка документов и внедрение изменений организационной культуры ООО «Эверест» методом поэтапного реформирования

Чтобы грамотно поставить задачу по изменению организационной культуры анализируемой организации, необходимо четко представлять, что мы хотим получить в результате перемен. Здесь следует опираться не только на типологический подход к организационной культуре. Следует подойти к данному вопросу с точки зрения аналитическо­го подхода, то есть разложить организационную культуру на со­ставляющие элементы и работать с каждым из них отдельно, не забывая об общей картине.

Исходя из анкетных данных и проблем, возникающих в организации следует предложить преобразование существующей организационной культуры ООО «Эверест» из иерархической в клановую. Тем более что, по выявленным ценностям из данных анкеты, и руководители видят желательной такую организационную культуру.

Первоочередной задачей является формулирование новой философии и выстраивание системы ценностей, адекватных клановой организационной культуре. В соответствии с ними необходимо разработать кодекс поведения членов организации, формирующий видение сотрудников, и постановку целей, достижение которых подкреплено адекватной системой управления, формирование новой организационной структуры, критериями оценки и стимулирования, распределения статусов и продвижения, проектирования ролей и кадровой политикой (в отношении отбора новых сотрудников), а также всей системой организационных коммуникаций и фирменной символики. Это влечет за собой изменение миссии, определяющей внешнюю политику организации. Особенностями стратегий в данной ситуации является то, что не надо ничего разрушать силовыми методами, необходимо предложить новые устои, отвечающие ожиданиям персонала, соответственно, способные быть позитивно восприняты сотрудниками, переход к которым был бы осуществлен постепенно и добровольно.

Необходимо установление для ООО «Эверест» позитивного морального климата и сплоченности коллектива, сам факт достижения которых способен вызвать удовлетворение в процессе работы и желание стремиться к лучшему, не нарушая при этом новые правила и дисциплину в организации.

Участие в управлении способствует повышению мотивации, помогая осознать цели и определить четкие пути к их достижению. Программа участия в управлении будет успешной только в том случае, если рядовые члены организации увидят, что они имеют реальную возможность внести вклад в достижение целей организации, который получит адекватную оценку и будет соответствующим образом вознагражден.