Файл: Жизненный цикл организации и управление организацией(Концепция организационного развития и модели жизненного цикла организации).pdf

Модель Адизеса определяет ряд опасностей, которые ожидают предприятие на пути своего развития, но не дает ответа на вопрос: к какому организационному состоянию предприятие должно стремиться, чтобы подольше задержаться в фазе расцвета? (рис. 2) [24, с.131].

Рис.2. Модель Адизеса

В отличие от модели Адизеса, Л. Грейнер предложил модель, описывающую развитие компаний через последовательность кризисных точек. Он выделяет пять стадий организационного развития, отделяемых друг от друга моментами организационных кризисов (рис. 3) [20, с. 78].

Рис.3. Модель Л. Грейнера

Путь компании от одной стадии развития к следующей компания проходит, преодолевая соответствующий кризис данного переходного периода [20, с. 79].

Теория организационного развития, выдвинутая Л. Грейнером, по сути, выражает, что все изменения в организации являются запрограммированными.

В таблице 1 приложения 1 показаны значения компонентов управления на каждой стадии развития организацией в соответствии с теорией организационного развития [33, с. 154].

В таблице 2 приложении 2 представлены значения компонентов управления на каждой стадии развития предприятия [8, с.60]. Данные значения будут полезны для объективной оценки уровня развития конкретной компании. В интересах выживания компания должна преодолевать кризисные точки в своем развитии. С этой целью она должна регулярно совершенствовать свою систему ведения бизнеса, осуществляя преобразования от предыдущего уровня к последующему.

Таким образом, изучение наиболее известных моделей жизненных циклов позволило определить круг проблем, поднимаемых различными авторами: количество стадий, причины возникновения циклов, изменение различных характеристик организации по стадиям жизненного цикла, последовательность и продолжительность стадий, возможность диагностики конкретной стадии жизненного цикла, использование управленческих механизмов на различных этапах развития.

В основном исследователи выделяют пятиэтапную модель жизненного цикла, которая включает: создание, рост, зрелость, спад, возрождение или смерть. Такой выбор обоснован тем, что в такой модели, на наш взгляд, наиболее четко прослеживаются основные закономерности развития организации от создания до прекращения деятельности. На основе обобщения точек зрения различных авторов определено содержание каждого этапа жизненного цикла предприятия.

1.2. Особенности управления персоналом на различных этапах жизненного цикла организации

Любую организацию трудно представить без управления людьми. Ведь при отсутствии квалифицированных кадров организация не достигнет поставленных целей. В первую очередь, доходы любой компании напрямую зависят профессиональности специалистов, работающих в ней. Как объект управления персонал обладает своими свойствами (организационно-структурными, психологическими.), требующими умелого учета в практической работе [7, с.178].

В то время, как управление персоналом на любом предприятии зависит от жизненного цикла предприятия. На каждой жизненной стадии происходят существенные изменения в целом во всей системе управления персоналом и в отдельных ее элементах. Стадии управленческой системы несколько раз повторяются на этапах стабилизации, роста, спада производства, что связано с тем, что управленческая система находится в наиболее тесной зависимости от развития изготовления продукции, которая регулярно модернизируется или обновляется, и изменяются сначала трудовой процесс, средства труда, требования к персоналу, его характеристики и структура, а потом и система управления человеческими ресурсами [3, с. 32].

А.А. Круць и Е.П. Железниковой замечена относительная независимость цикличности управленческой системы от многих цикличных процессов, которые происходят с персоналом [14, c.103]. В частности, есть циклы устаревания навыков и знаний сотрудников. Выделяют циклы овладевания сотрудником новой работой, развития карьеры персонала, эволюции трудовой группы. Наличие таких объективных закономерностей развития сотрудников и трудовых групп влияет неизбежно на стадии жизненного цикла управленческой системы.

Управление персоналом на стадии формирования организации осуществляет первоначальное определение стратегии, концептуальной модели, политики управления человеческими ресурсами конкретной организации в соответствии со сложившимися внутренними и внешними факторами его функционирования [5, c.50]. Начинает строиться и разрабатывается организационная структура управленческой системы. Определяются субъекты управления, между ними распределяются права, функции, полномочия в области управления человеческими ресурсами. Готовится основа для совершенствования и формирования деятельности структурного подразделения, которое выполняет управленческие функции.

Управление персоналом на стадии роста организации уточняет стратегию развития управленческой системы с учетом динамичных факторов, и на базе этого детализируется политика [25, c.904]. Меняется состав субъектов управления персоналом. Управление персоналом на стадии интенсивного роста организации переживает рост эффективности своей деятельности. Совершенствуется и накапливается методическая база по осуществлению технологий управления человеческими ресурсами. Идет активная адаптация средств, методов и технологий управления персоналом к условиям предприятия, постепенно происходит достижение их системной взаимосвязи.

Во время стадии спада управленческая система перестает своевременно и качественно выполнять свои задачи и цели, не соответствует стратегическим целям функционирования предприятия. Происходит проявление и формирование противоречий в элементах управленческой системы [29, c.85].

Таким образом, можно сказать, что жизненный цикл организации и эффективное управление предприятием – взаимосвязанные понятия. На каждом этапе жизненного цикла задача эффективного управления имеет различную приоритетность для организации.

Многочисленные исследования показывают, что организации в течение жизненного цикла уверенно развиваются, когда имеют обоснованную стратегию и эффективно используют ресурсы [22]; перестраиваются, когда перестают отвечать избранным целям [29]; погибают, когда оказываются неспособными выполнять свои задачи [32].

На стадии создания организации: первичные цели – выживание. Метод управления – единоличный.

Руководитель должен [25, c.906]:

• тщательно изучить потребительский спрос на данную продукцию или услуги на конкретных рынках;
• собрать и оценить информацию о деятельности и намерениях конкурентов, сопоставить ее с возможностями, наличными ресурсами и стратегией компании;
• взвесить необходимость и целесообразность увеличения потенциала компании и внесения соответствующих коррективов в ее стратегию;
• принять необходимые меры по привлечению дополнительных ресурсов за счет внутренних и внешних источников;
• рационально организовать управленческий процесс, включая расстановку кадров, создание системы ответственности, надежный механизм принятия решений, систему мотиваций и стимулов.

Работники должны быть новаторами, инициативными, контактными, с долговременной ориентацией, готовыми рисковать, не боящимися ответственности. Малая сменяемость ведущих сотрудников.

На стадии роста организации: первичные цели – краткосрочная прибыль, дальнейшая цель – ускоренный рост и систематический рост. Управление, осуществляемое малой группой единомышленников, на первый план в деятельности руководителя выступают [22, с.44]:

• решение социальных проблем коллектива, позволяющее закреплять и развивать заинтересованность работников;
• обеспечение баланса между текущей и инновационной перспективной деятельностью, между повышением качества выпускаемой продукции и услуг и поиском новых сфер вложения капитала;
• оптимизация соотношения между централизацией и децентрализацией в управлении компанией, внедрение прогрессивных структур управления, информационных технологий и т. п.

Характеристика персонала – организационная закрепленность, тесное взаимодействие, гибкость в изменяющихся условиях, проблемная ориентация персонала.

На стадии зрелости: метод управления – децентрализованный, распространено делегирование полномочий. Руководитель организации должен [27, с. 20]:

• систематически и в первоочередном порядке следить за поведением конкурентов и в необходимых случаях вносить изменения в перспективные планы организации;
• проанализировать необходимость и возможности технического перевооружения производства, повышения уровня технологической и конструкторской подготовки производства;
• совместно с потребителями определять производственную и научно-техническую политику организации;
• создать необходимые условия для поддержания и укрепления интеллектуального потенциала организации, эффективной работы целевых команд, использования матричных структур и т. п.

Служащие достигают максимальных результатов (количества и качества) при невысоком уровне затрат и низком уровне риска.

На стадии упадка организации происходит определенная централизация управления компанией и в этих условиях руководитель [18, с.160]:

• рассматривает возможности экономии всех видов ресурсов и сосредоточения деятельности компании на направлении, которое сулит наибольшую отдачу в кратчайшие сроки;
• изучает возможности слияния с другими компаниями, сужения номенклатуры производимой продукции, если это позволит сохранить и эффективно использовать имеющийся потенциал при минимальных потерях;
• приступает к осуществлению изменений в организации и методах управления предприятием, в установлении связей с новыми рынками и поставщиками.

Задача по руководству персоналом – гибкость к изменяющимся условиям, ориентация на долгосрочные цели, самоотверженность, готовность переносить временный дискомфорт в условиях и оплате труда [32, с. 37].

Обобщая материалы первой главы исследования можно сказать, что жизненный цикл организации представляет собой последовательность стадий в организационном развитии, каждая из которых характеризуется определенной бизнес-моделью и может повторяться в течение жизни организации. Данное определение отражает, с одной стороны, эволюционный характер развития организации, а с другой - подчеркивает возможность циклического развития. При этом цикличность не является непременным атрибутом развития организации, так как стадия упадка, или смерти может наступить на любом этапе ЖЦО.

Продолжительность жизненного цикла организации зависит от действий ее руководства и членов (неграмотных или грамотных) и определяется следующими основными факторами:

• отраслевой принадлежностью (чем динамичнее отрасль, тем короче каждый этап);
• напряженностью (интенсивностью) работ на каждом этапе (чем напряженнее работа, тем короче этапы);
• сложностью работ (чем сложнее работы, тем длительнее этапы);
• наличием материальных ресурсов (при отсутствии ресурсов этапы удлиняются);
• наличием барьеров в общении и поступлении информации (если люди понимают друг друга, то этапы укорачиваются);
• уровнем подготовки членов организации.

Для каждой организации характерен свой жизненный цикл. Концепция жизненного цикла организации утверждает, что при сохранении одних и тех же методов руководства срок ее существования ограничен 30-40 годами и имеет тенденцию к сокращению.

Взгляд на организацию сквозь призму циклов развития позволяет более точно конкретизировать особенности подходов к управлению персоналом, поскольку именно система управления персоналом является важной составляющей системы управления компании в целом. Разумно построенная система управления персоналом повышает профессионализм компании, её конкурентоспособность. Так, на стадии формирования наиболее важны вопросы проектирования организационной структуры, расчет потребности в персонале, анализ деятельности и формирование критериев оценки кандидатов на работу. Важным для организации работы с персоналом в будущем становятся вопросы формирования кадровой стратегии и кадровой службы.

На стадии интенсивного роста менеджмент персонала в основном направлен на формирование кадрового состава - привлечение и найм персонала, оценку кандидатов, расстановку и адаптацию новичков.

На стадии стабилизации наиболее существенны вопросы оценки и интенсификации труда, аттестации персонала, формирования кадрового резерва, разработки системы стимулирования труда.