Файл: Управление конфликтными ситуациями в государственных организациях.pdf

• во-первых, за счет доверия к руководителю,
• во-вторых, за счет договоренности о пределах своих обязанностей,
• в-третьих, за счет возможности встречных предложений, идущих к руководителю от них самих,
• в-четвертых, за счет требований гарантировать необходимую помощь в тех или иных рабочих ситуациях.

Как показало исследование в Государственной организации ,глава несет персональную ответственность за все принятые решения, что делает вероятным наличие ошибок в управленческом цикле из-за сильного стрессового состояния: груз ответственности оказывается тяжел. Но когда он чувствует сопереживание этой ответственности своими сотрудниками, ее груз значительно облегчается. Работники оказывают ему помощь и психологически, и реально, выполняя работу, заданную его управленческим решением.

В психологическом плане делегирование полномочий работникам предполагает единство доверия и требовательности — базовый принцип, «работающий» на организацию «коммуникативного пространства», то есть на снижение конфликтности. Доверяя исполнителям, руководитель предоставляет им возможность для максимальной реализации своего профессионального потенциала. Требуя, руководитель повышает ответственность сотрудников за качество, объемы и сроки выполнения работы.

Как показал опрос, проведенный в работе, для снижения конфликтности большинство сотрудников Государственной организации ,желали бы большей самостоятельности в работе (35%), а 46% считают себя достаточно компетентными для самостоятельного принятия некоторых решений, и только 19% не хотели бы брать ответственность на себя и довольны тем, что решение принимается кем-то другим. То есть коллектив Государственной организации ,в целом готов к делегированию полномочий, если не ввести данный метод возникнет конфликт интересов и функций.

Таким образом, для снижения уровня конфликтности необходимо для опытных сотрудников Государственной организации ,пересмотреть круг обязанностей и предоставить им самостоятельность в решении оперативных вопросов. При этом делегирование полномочий необходимо закрепить документально, чтобы не возник очередной конфликт на почве разногласий и недопонимания сторонами своих прав и обязанностей. Для этого необходимо разработать соответствующие должностные инструкции сотрудников.

Осуществление контроля при делегировании полномочий в Государственной организации ,может вестись:

• постоянно (ежедневно), т.е. возможна организация прямого и непосредственного наблюдения за работой;
• регулярно (еженедельно), т.е. в качестве систематизирующего работу сотрудников мероприятия;
• промежуточно (ежемесячно), т.е. осуществление проверки работы посредством применения стандартов и показателей,
• периодически (ежеквартально), т.е. как осуществление проверки отчетных документов.

Можно предложить в Государственной организации ,ввести в начале осуществление постоянного контроля, который затем может перейти в разряд регулярного, далее промежуточного а, в случае получения положительных результатов от делегирования полномочий, то целесообразно внедрение периодического.

Основной смысл должностных инструкций - придание прозрачности трудовому процессу, что в свою очередь ведет к снижению конфликтности. То есть, должностными инструкциями должны быть предусмотрены все прямые обязанностей специалиста, определена сфера его компетентности и доля ответственности, приведены критерии, по которым можно провести оценку эффективности его работы, а так же управленческая структура, имеющая отношение к данному специалисту. При условии, что должностная инструкция содержит вышеперечисленные сведения и они соответствую действительности, то Государственной организации ,получит действенный инструмент управления конфликтами, который значительно облегчит ряд центральных проблем как, например, адаптация и мотивация персонала.

Должностные инструкции при снижении уровня конфликтности помогают организовать:

1) рациональное разделение труда;

2) правильный подбор, расстановку и использование кадров;

3) контроль за соблюдением трудовой дисциплины;

4) создание организационно-правовой основы деятельности персонала;

5) стимулирование результатов работы сотрудников;

6) составление трудовых контрактов;

7) обеспечение объективной оценки деятельности сотрудников в процессе их аттестации, поощрения или наложения взысканий;

8) разрешение трудовых споров.

Должностная инструкция в современных условиях стала основным документом, который регулирует взаимоотношения между работниками и работодателем.

Первой задачей должностных инструкций является облегчение адаптации нового работника. Если инструкция содержит четкое описание того, что должен выполнять сотрудник, пределы его полномочий и ответственность, его место в иерархической структуре организации, процесс адаптации не вызовет затруднений и не приведет к конфликту личности и группы.

В приложении 3 представлены общие и специальные цели создания должностных инструкций.

Второй задачей должностной инструкции является определение сфер ответственности и компетентности работника. Лучше всего, когда должностная инструкция включает в себя «пошаговое» описание обязанностей сотрудника. т.е., содержит подробное описание практически каждого участка его работы. Чем детальнее описание, тем меньше будет «белых пятен» в представлениях о том, что входит и что не входит в его обязанности. Что так же снижает уровень конфликтности в организации.

«Пошаговое» описание должностных обязанностей предоставляет больше возможностей как контроля за работой сотрудника со стороны организации, так и усиливает его самоконтроль. Если работник допустил ошибку, то, опираясь на должностную инструкцию, всегда есть возможность, для выявления наиболее проблемных участков и их коррекции. Кроме того, подробная должностная инструкция выполняет и своеобразную образовательную функцию, задает стандарты и показывает технологии выполнения поставленной задачи.

В третью задачу должностной инструкции входит предоставление работнику возможностей для самоуправления и самоконтроля при осуществлении им своих трудовых обязанностей. При условии наличия в инструкции детального описания должностных обязанностей, ожидаемых результатов и критериев оценки эффективности работы, сотрудник будет иметь дополнительную возможность оценить свою деятельность, что снизит конфликтность между ним и руководителем, когда тот будет применять разнообразные взыскания или поощрения. Так же облегчен процесс корректирования работы сотрудника, не вызывая дополнительных конфликтов.

Для того, чтобы снизить конфликтность в организации в целом, необходимо развивать и укреплять корпоративную культуру, которая создается в коллективе формальными и неформальными лидерами.

Способствовать совершенствованию корпоративной культуры в Государственной организации ,может и применение пока еще недостаточно распространенный в России, такого высоко эффективного инструмента как корпоративные правила (Приложение 4).

Корпоративными правилами должны быть охвачены все аспекты деятельности, только тогда они будут приносить эффект.

В Государственной организации ,работу по формированию свода корпоративных правил нужно возложить на юриста и заместителя главы Государственной организации ,по персоналу.

Экземпляр Корпоративных правил необходимо выдаваться сотруднику в первый день его выхода на работу, при этом руководитель подразделения должен проконтролировать знания правил работы в учреждении новым работником, при этом следует избегать формального подхода, так как в дальнейшем это обернется трудностями при формировании взаимоотношений нового сотрудника с руководством и коллективом организации.

Снижение уровня конфликтности и оздоровление трудовой атмосферы в конечном итоге будут способствовать улучшению деятельности учреждения.

По свидетельству экспертов снижение конфликтности не просто способствует оздоровлению делового климата в организации, а приводит к повышению эффективности управленческого труда за счет улучшения использования рабочего времени.

Как показало исследование главной проблемой в Государственной организации ,стала социально-психологическая напряженность в коллективе. Это, оказывает негативное влияние на результаты работы всего учреждения в целом. Для того, чтобы уменьшить данную проблему необходимо разработать мероприятия по нормализации психологического состояния сотрудников.

Особенно опасны для Государственной организации ,скрытые конфликты. Они имеют тенденцию переходить в затяжные и сложные конфликты, которые плохо поддаются урегулированию в дальнейшем. Для своевременного выявления и предотвращения скрытых конфликтов необходимо постоянно заботится о состоянии коллектива, отслеживать общий психологический фон и определять примерную психологическую устойчивость каждого работника.

В связи с этим будет рассмотрен ряд мероприятий, способствующих снижению конфликтности в трудовом коллективе:

А) Необходимо ввести в штат должность психолога. Это рекомендуется в качестве эксперимента, при успешном внедрении мероприятия, за каждым крупным подразделением необходимо закрепить психолога. Это не только снизит конфликтность в коллективе, но и повысит общее качество управления персоналом (в части формирования резерва на руководящие должности, обучения, обучаемости и пр.).

Для того, чтобы эффективно выполнять задачи по психологической разгрузке работников, такому учреждению как Государственной организации ,необходимо иметь в штате психолога, причем опытного. Данная необходимость вызвана наличием следующих факторов:

- только опытный психолог в состоянии оказать квалифицированную помощь при развитии и усугублении конфликтных ситуаций в учреждении;

- в обязанности психолога будет входить решение задач по выявлению, предотвращению и профилактике конфликтов;

- штатному психологу будет проще ориентироваться в сложившихся в учреждении конфликтных ситуациях;

- штатный психолог будет осуществлять постоянную фиксацию конфликтных ситуаций в коллективе и вести их мониторинг;

- в обязанности штатного психолога будет входить участие в мероприятиях по подбору персонала и в формировании групп по объектам (по типу темперамента, по складу ума, личностным характеристикам).

- штатный психолог сможет разработать индивидуальную систему мониторинга по конфликтным ситуациям именно для Государственной организации Истринского района.

В приложении 5 приведены должностные обязанности штатного психолога в Государственной организации Истринского района.

Психолог, который будет работать в Государственной организации ,на постоянной основе, станет сотрудником кадровой службы. Это даст ему возможность принимать участие в проведении собеседований при приеме на работу, что необходимо для оценки личных качеств кандидата; проводить тренинги с персоналом, тем самым обеспечивая обратную связь; давать консультации сотрудникам при возникновении конфликтных ситуаций в вопросах трудового процесса, а так же в личных проблемах. Также работа психолога необходима при подготовке персональных аттестаций.

К основным задачам штатного психолога в Государственной организации ,можно отнести: снижение количества конфликтов в организации; устранение социально-психологической напряженности в коллективе; снизить текучесть кадров.

В приложении 6 произведем расчет затрат на введение должности штатного психолога

Проведенные расчеты показали, что введение должности штатного психолога будет эффективным, так как эффект от уменьшения кадров покрывает годовые затраты на психолога.

Б) Проведение психологического мониторинга два раза в год для выяснения причин возникновения конфликтов и их урегулирования.

Суть психологического мониторинга заключается в том, что два раза в год квалифицированным специалистом будет проводится анализ организационного климата, а целью данных мероприятий будет выявление, предотвращение и профилактика конфликтов в Государственной организации Истринского района.

Мониторинг нужно будет организовать в несколько этапов:

1 этап является подготовительным. На данном этапе уточняют потребности в информации, формулируют проблемы, определяют объект и предмет исследования, ставят цели и задачи мониторингового исследования, обосновывают шаг выборки, а так же ее группировку, выделяют и научно обосновывают показатели мониторинга, подбирают и научно обосновывают применяемые методы и методики, уточняют процедуры проведения и разрабатывают инструкции по проведению мониторинга, создают компьютерные методики для обработки результатов, согласовывают сроки и графики работ.

2 этап является пилотным проведением мониторинга. Проведение пилотного исследования среди небольшой группы сотрудников, включает обработку и проведение анализа полученных данных, корректировку текста анкет, выбранных методик и составленных инструкций.

3 этап составляет полевую стадию исследования. Данная стадия заключается в проведении масштабного мониторинга, при этом собирается первичная эмпирическая информация по всем работникам.