Файл: Проектный контроллинг (Факторы, влияющие на достижение целей проекта).pdf

Как правило, выделяются следующие виды рисков:

– собственно инновационные, т. е. риски неполучения ожидаемых результатов НИР, научных и инженерных разработок;

– технико-технологические, обусловленные трудностями технической и технологической реализации новшества и т. п.;

– производственные, связанные с необходимостью адаптации технологии, остановками и перерывами в производстве, задержкой в поставках сырья и т.п.;

– экономические (рост затрат, прежде всего на стадии НИОКР, увеличение цен на сырье и комплектующие, инфляция и т. п.);

– коммерческие (отторжение новшества потребителем, уменьшение емкости рынка, риск появления товара-аналога, обладающего патентной защитой и т. п.);

– финансовые (кредитные, валютные, процентные и другие риски, связанные с биржевыми операциями);

– социальные (несоответствие новшества культурным ценностям потребителей и т. д.);

– политические (изменение законодательства, приоритетов, административные ограничения и т. д.);

– отраслевые, т.е. специфические риски отраслевой деятельности (промышленность, строительство, сельское хозяйство, транспорт, финансы и т. п.);

– экологические и природно-климатические [12].

Чем выше риск, тем выше должна быть и отдача, поэтому портфель включает проекты НИР с широким спектром рисков.

1.2 Факторы, влияющие на достижение целей проекта

Эффективность системы управления зависит не только от четкого выбора методов, принципов и функций управления, но и факторов, способствующих повышению интенсивности процесса управления (см. рисунок 1).

Основными факторами являются внутренние и внешние.

Внутренние факторы - это там, где работает команда проекта.

Внешние факторы подразделяются на ближнее окружение – предприятия, реализующие проект; дальнее окружение – среда, в которой существуют предприятия, реализующие проект [13].

При планировании проекта и в процессе его реализации необходимо учитывать возможное влияние как внутренней, так и внешней среды.

Рисунок 1 - Основные факторы, влияющие на цели проекта

Для предупреждения возникновения кризисных ситуаций жизненного цикла проекта возникает необходимость проанализировать ситуацию внутри организации, устранить ошибочные предпосылки и снизить возникшие риски, для этого существует назначение контроллинга [20].

1.3 Основные аспекты организации проект - контроллинга на предприятии

Разработка и реализация системы оценки инновационного потенциала и эффективности инновационной деятельности научно-исследовательских институтов способствует повышению обоснованности управленческих решений и выбора стратегии развития, а также росту эффективности научно-технической и производственной деятельности структурных подразделений. Не менее актуальна оценка и сопоставление результатов инновационного развития, определения эффективности наукоемких подразделений и внедряемых проектов. В современных условиях процесс управления предприятием требует комплексного решения многочисленных проблем с использованием новых подходов для реализаций проектов и их управления.

Поэтому необходим некий инструмент, который позволит [18]:

а) Своевременно выявлять неблагоприятные ситуации внутри предприятия;

б) Верно определять и ставить цели перед руководством предприятия; выявлять причины, вызвавшие неблагоприятную ситуацию;

в) Обеспечить информационную поддержку управления бизнес процессами на предприятии;

д) Прогнозировать изменение состояния дел на предприятии под воздействием тех или иных управленческих воздействий, или изменении тех или иных факторов внешней или внутренней среды.

Таким инструментом является контроллинг предлагающий подходы, позволяющие направить деятельность по исследованиям и разработкам на общие цели организации. Контроллинг представляет собой совокупность методов оперативного и стратегического управления: учета, планирования, анализа и контроля [19]. Существуют различные определения контроллинга, вот некоторые из них:

По мнению Данилочкиной Н.Г., контроллинг - это функционально обособленное направление экономической работы на предприятии, связанное с реализацией финансово-экономической комментирующей функции в менеджменте для принятия оперативных и стратегических управленческих решений.[4, с.18]

Майер Э. утверждал, что контроллинг представляет собой в широком смысле систему обеспечения выживаемости предприятия в двух аспектах: краткосрочном - оптимизация прибыли, и в долгосрочном - сохранение и поддержание гармоничных отношений и взаимосвязей данного предприятия с окружающими его сферами: природой, социальной, хозяйственной [15, с. 20].

Контроллинг – это комплексная система, которая объединяет управленческий учет, планирование, разработку бюджетов, и контроль отклонений фактических результатов от плановых, поддержку принятия оптимальных управленческих решений. Контроллинг можно применять, как механизм управления проектами он позволяет оперативно получать и обрабатывать информацию, на основе которой принимаются оперативные и стратегические управленческие решения. Контроллинг занимает особое место в системе управления предприятием, это позволяет оптимально организовывать выполнение проектов, эффективно использовать ресурсы и своевременно удовлетворять потребности и ожидания заинтересованных сторон [17, с.27]. Служба контроллинга стремится так управлять процессами текущего анализа и регулирования плановых и фактических показателей, чтобы по возможности исключить или минимизировать ошибки, отклонения и просчеты, как в настоящем, так и в будущем периодах.

Чтобы наилучшим образом достичь поставленных целей, контроллинг включает в себя систему мониторинга, которая дает оценку и контроль проектов с целью выработки управленческих решений [21].

Цель контроллинга производная от целей реализуемого предприятием инвестиционного проекта. Базу контроллинга составляют показатели производственного и финансового учета.

Система целей контроллинга включает следующие элементы:

а) Обеспечение способности к антиципации и адаптации, т.е. создание предпосылок для действий по приспособлению к условиям среды функционирования. Контроллинг дает информацию как о наступивших изменениях окружающей среды (для скорейшей адаптации), так и в определении важных данных о возможных будущих изменениях (для развития способности к антиципации).

б) Оперативная реакция. Контроллинг организует систему информации и контроля, которая постоянно показывает лицам, принимающим решения, соотношение между планированием и действительным показателями, делает возможным проводить корректировку с учетом внутренних и внешних факторов.

в) Поддержка менеджмента заключается в предоставлении информационного обеспечения руководящего состава управленческой информацией и организационно-экономическое его консультирование (по результатам текущего аудита и анализа ситуации).

д) Обеспечение координации и интеграции. Координация достигается путем создания предпосылок для согласования действий отдельных подсистем проекта или предприятия (разработка системы планов, бюджетов, индикаторов). Интеграция процесса управления обеспечивается совершенствованием прямой и обратной связи.

е) Установка целей подразумевает использование такого инструмента, как анализ сметы затрат, поскольку без нее нельзя точно задать количественные ориентиры в проекте. При установке целей часто рассматриваются такие показатели, как рост оборота, увеличение доли рынка, достижение определенного уровня рентабельности капитала, отдачи от инвестиций и др. В системе управления проектом, цели адаптированные для конкретных функций, доводятся до отдельных исполнителей и подразделений. Функция контроллеров ориентируются на то, чтобы у каждого была своя цель, которая через систему бюджетов интегрируется с общей целью. Общие целевые установки проекта или предприятия не могут быть ограничены определенным годовым показателем. Организуемый контроллингом управленческий учет ориентируется именно на то, чтобы на основе получаемых числовых данных можно было подготовить программы мероприятий по достижению поставленных целей [22].

Основываясь на методологии контроллинга, сформулируем основные цели контроллинга разрабатываемых проектов:

– обеспечение контроля;

– обеспечение управления;

– координация системы управления проектов;

– поддержка принятия решения при внедрении проектов;

– интеграция планирования и контроля.

Можно также выделить следующие инструменты контроллинга [25]:

– анализ баланса, результатов, прибыли и убытков;

– расчет издержек, их покрытие;

– отчетность;

– система планирования, информации, контроля;

– система показателей;

– АВС-анализ;

– расчеты рентабельности капиталовложений и экономичности;

– анализ безубыточности;

– программы снижения и оптимизации издержек;

– планы, стратегии;

– анализ жизненного цикла;

– анализ стоимости;

– анализ рабочего времени;

– анализ эффективности;

– анализ внутренней и внешней среды;

– анализ инвестиций;

– анализ инновационной деятельности.

Можно отметить наиболее важные инструменты и принципы стратегического управления, которые используются стратегическим контроллингом:

– Методы стратегического управления затратами при разработке и выполнения проекта.

Основные данные о затратах используются для того чтобы разработать обобщенную стратегию организации и обеспечения ее выполнения, направленной на достижение цели работы и устойчивого приоритет организации перед конкурентами. Управление затратами не является самоцелью, а должно обеспечивать разработку и выполнение деловой стратегии организации.

Стратегическое управление затратами представляет собой совокупность различных методов:

– анализ цепочки ценностей, анализ стратегического позиционирования (предприятие может придерживаться нескольких стратегий, для того чтобы выиграть конкуренцию); [23]

– анализ факторов, определяющих затраты на проект (масштаб, диапазон опыт, технологии, сложность, управление качеством ,мощности предприятия и т.д).

– SWOT-анализ; Аббревиатура SWOT означает: Strengths –сильные стороны Weakness –слабые стороны Opportunities –возможности Threats –угрозы.

Это метод стратегического планирования он используется для оценки факторов и явлений, влияющих на проект или предприятие. Цель его проведения – оценить потенциал и окружение проекта и действовать в соответствии с ними, то есть на сколько данный проект уникален, востребован на рынке, какие его конкурентные преимущества, развитие технологии, конкуренция [22].

– Методы управления спросом и предложением;

Любой рынок представляет сферу взаимодействия спроса и предложения. Совокупность покупателей на рынке формирует спрос на товары, способные удовлетворить потребительские потребности. Следовательно, основой формирования спроса являются постоянно возрастающие потребности, для удовлетворения которых требуются самые разнообразные товары и услуги. Но существуют ценовые так и неценовые факторы влияющие на возможность прогнозировать изменения в объеме производства в связи с изменением совокупного спроса на инновационные разработки. Совокупный спрос – это реальный объем национального производства, который потребители, предприятия и государство готовы купить при различных уровнях цен [24].

– Портфельный анализ – это инструмент, с помощью которого выявляется и оценивается хозяйственная деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления проектов и сокращения или прекращения инвестиций в убыточные проекты. При этом оценивается относительная привлекательность рынков и конкурентоспособность предприятия на каждом из этих рынков.

Рассмотрим важные инструменты для оперативного контроллинга в управлении проектами

– Функционально-стоимостной анализ;

Финансовая оценка текущего плана основывается на сравнении ожидаемых будущих доходов от его реализации с предполагаемыми затратами. Приоритеты методов оценки это потоки денежных средств, прогнозируемые в связи с анализируемым планом; при этом принято ограничиваться анализом только тех потоков денежных средств, которые непосредственно связаны с конкретным планом, и в которые должны быть включены как приток, так и отток денежных средств [18].

– Анализ безубыточности. Анализ безубыточность определяет зависимость между изменениями объема продаж и чистой прибыли. Определятся это как точкой безубыточности, которая соответствует объему реализации, начиная с которого выпуск продукции должен приносить прибыль.

– АВС-анализ. АВС-анализ является одним из методов рационализации, который может использоваться во всех функциональных сферах деятельности предприятия при этом классифицировать их по значимости. ABC-анализ — это распределение ассортимента по разным параметрам. Можно распределять таким образом поставщиков, и складские запасы, и покупателей, и Результат АВС анализа является соединение объектов по степени значимости на общий результат [6].

- Анализ рисков. Управление рисками, связанными с внедрением и продвижением нового проекта на рынок, достаточно тяжело, принимая во внимание очень высокую долю неточности. Тем не менее, анализ инновационных рисков и их систематизация дает инструменты к управлению рисками. Создано достаточно много классификаций инновационных рисков. Для инвестирования в проект имеют значение фактически лишь те риски, которые приводят к потере или снижению объемов запланированной прибыли или доходов [13].