Файл: Проектный контроллинг (Факторы, влияющие на достижение целей проекта).pdf

3.2 Разработка организационной структуры по центрам ответственности

Для того, что бы в различных сферах деятельности: рынках, подразделениях, предприятиях принимать эффективные решения и в дальнейшем управлять предприятием с ориентацией на перспективу развития, нужны четкие сведения, нужна грамотно построенная организационная структура управления предприятием.

Основная цель такой структуры, работа внутри предприятия, то есть предприятие рассматривается, как взаимосвязанные отдельные структурные подразделения с четкими результатами своей деятельности-эти подразделения называются «центрами ответственности»

Центр ответственности – это структурное подразделение предприятия (участок, цех, производство и т.д.), возглавляемое управляющим (менеджером), который ответственен за результаты работы своего подразделения и на данные результаты может оказывать влияние. В зависимости от того, за какие показатели ответственно данное подразделение [18].

а) Центры доходов – это центры ответственности, в которых менеджер центра отвечает только за выпуск продукции (доход) в денежном выражении, но не отвечает за расходы, не продаваемые центром товара и услуги. Деятельность руководителей подобных подразделений оценивается на основе полученной выручки или суммы внутренних доходов, поэтому задачей в этом случае будет фиксация результатов деятельности центра ответственности на выходе.

Руководители центров доходов, могут отвечать за достижение нефинансовых целей, например, за обеспечение конкуренции на тех рынках, где предприятие занимает первую или вторую позиции по реализации продукции. Некоторые центры доходов контролируют цены, ассортимент выпускаемой продукции и деятельность по стимулированию сбыта.

б) Центры затрат – это центры ответственности, в которых менеджер центра отвечает за подконтрольные затраты своего подразделения. Центр затрат может совпадать с организационной единицей (цехом) или входить в ее состав как отдел (участок). В некоторых структурных подразделениях может быть два и более центра затрат. Основой выделения центров затрат является единство используемого оборудования, выполняемых операций или функций.

Система учета в центре затрат направлена только на измерение и фиксацию затрат на входе в центр ответственности. Результаты деятельности центра ответственности (объем произведенной продукции, оказанных услуг, выполненных работ) не учитываются, тем более что во многих случаях измерить их либо невозможно, либо в этом нет необходимости.

Другими словами, центр затрат – это структурное подразделение, в котором можно организовать нормирование, планирование и учет затрат в целях наблюдения, контроля и управления затратами производственных ресурсов, а также оценки их использования. Менеджер центра отвечает за уровень затрат.

в) Центры прибыли – это центры ответственности, в которых менеджер центра отвечает за доходы и затраты своего подразделения. Центр прибыли напоминает бизнес в миниатюре. Как в отдельной компании, у него есть отчет о прибыли и убытках, в котором показываются доход, расход и прибыль подразделения. Менеджер центра прибыли принимает решения по количеству потребляемых ресурсов и размеру ожидаемой выручки. Критерием оценки деятельности такого центра служит размер получаемой прибыли. Поэтому учет должен давать информацию о стоимости затрат на входе в центр ответственности, о затратах внутри него, а также о конечных результатах деятельности подразделения на выходе.

Центры доходов и прибыли различаются, как часть и целое. Менеджеры центров прибыли (в отличие от руководителей центров затрат) не заинтересованы в снижении качества продукции, так как это сократит их доходы, а следовательно, и прибыль, по которой оценивается эффективность их работы.

Цель данного центра – получение максимальной прибыли путем оптимального сочетания определяющих ее элементов: объема продаж, продажных цен, переменных и постоянных затрат.

Центры инвестиций – это центры ответственности, в которых менеджер является ответственным за использование активов наряду с прибылью. В центре инвестиций от управляющего ожидается получение удовлетворительной отдачи от вложенных основных средств в центре ответственности.

Выделим из организационной структуры ОАО «ВНИИРА» основные центры ответственности.

– Внедрением инновационной продукции предприятия, а так же теоретическими фундаментальными исследованиями, поисковыми исследованиями, прикладными исследованиями, занимаются управления – центры ответственности, которые подчиняются заместителю - Генерального директора по научной работе - Генеральный конструктор.

– Исполнительному директору подчиняются несколько управлений являющими основными центрами ответственности в опытно конструкторских разработках, подготовки производства, изготовлении продукции.

–.Заместитель Генерального директора по персоналу и общим вопросам подчиняет себе несколько отделов, которые регулируют обеспечение ресурсами, управление инфраструктурой и информационным обеспечением.

– Управление качества состоит из структуры системы менеджмента качества на предприятии и осуществляет контроль над реализацией политики и целей в области качества.

– Центры ответственности находящие под управлением заместителя Генерального директора по экономике и финансам способствует составлению и координации планов предприятия, контролируют деятельность предприятия и подразделений, рассчитывают будущие денежные потоки, оценивают деятельности отдельных подразделений (центров ответственности).

– Одним из центров ответственности является бухгалтерия, финансовые результаты деятельности организации являются одним из важнейших объектов бухгалтерского учета и экономического анализа

– Службы подчиненные заместителю генерального директора по правовым вопросам и корпоративной политике, обеспечивают учет и правовую проверку официальных документов предприятия.

3.3 Разработка системы поэтапного планирования проекта и выделение показателей центров ответственности

В системе поэтапного планирования рассматривается более детальное прохождение проекта по этапам его реализации, где видны основные показатели центров ответственности.

1 этап - Выделение центра инициации проектов.

Инновацию группу на предприятии можно рассматривать как отдельным центром инициации проекта. Выделение инициации проектов является первоначальным звеном в управлении проектами.

На стадии инициации проекта Инициатор (любой сотрудник предприятия инициировавший проект) согласовывает инновационную идею проекта с Куратором. генерального директора по научной работе -лицо высшей иерархической структуры предприятия, в ведении которого находится процесс управления основной или внутренней деятельностью предприятия).В случае принятия решения о проработке идеи проекта Куратор формирует Инициативную группу, которая осуществляет подготовку паспорта инновационного проекта.

В инициативную группу включаются, руководитель проекта (сотрудник обладающий достаточными знаниями и навыками например главный конструктор), технические специалисты Научно-технического центра для проработки проекта и ответственный экономист проекта из финансовой службы. Происходит согласование проект приказа и аналитической записки у всех участников инициативной группы и согласовывается с Куратором проекта.

При положительном согласовании, участники инициативной группы проводят предварительную проработку проекта при внедрении инновационного проекта инициативной группе при проработке проект нужно учесть:

а) инновациям сопутствует комплексность и слабая структурированность;

б) в инновационных проектах большая вероятность рисков (технические, означающие вероятность того, что в процессе реализации инновационного проекта не будут достигнуты заданные технико-эксплуатационные характеристики изделия; временные, обусловленные несвоевременной реализацией инновационного проекта: «поздний» выход на рынок может означать потерю конкурентоспособности продукта или его ненужность для современных условий и требований; экономические (финансовые), возникающие в результате превышения фактических затрат ресурсов над запланированными; продукция может оказаться очень дорогой и непродаваемой, что может привести к потере ликвидности предприятия.

в) инновации имеют четко выраженную цель, определены по содержанию, ограничены по времени реализации и направлены на изменения;

д) бюджет инноваций, как и любого проекта, ограничен.

Инициативной группа готовит паспорт инновационного проекта (ПИП НИОКР), а также техническое задание инновационного проекта, для рассмотрения куратором. После ответа проект регистрируется в информационной системе управления проектом, формируется рабочая группа и принимается окончательное решение о реализации проекта.

Основные показатели центра ответственности инициации проекта:

– Перспективность разработки;

– Бюджет проекта;

– Риск;

– Эффективность инновационного проекта.

2 этап - Выделение центров для реализации проектов.

Основанием для начала работ по проекту является утвержденный куратором календарный план проекта, бюджета проекта и распоряжение об открытии заказа.

Проводится анализ проекта, с привлечением ведущих служб:

– ведущие специалисты предприятия – для определения соответствия проекта всем установленным требованиям к продукции;

– подразделения Главного конструктора и Главного технолога предприятия – для определения совместимости конструкции с возможностями производственного процесса и необходимости работ по внешней кооперации;

– Производственно-техническим комплексом - непосредственно производство продукции.

– Управление закупок – для определения планов по закупкам;

– Управление качества - для качественного выполнение всех видов деятельности НИИ.

– ПЭО и бухгалтерия – для анализа стоимостных характеристик;

– Заказчик (Представительство Заказчика) – для анализа соответствия входных и выходных данных проекта на основании согласованного технического задания. Взаимодействие с заказчиком осуществляет коммерсант проекта отвечающий за организацию комплекса работ, связанный с заключением договора и выполнением его условий заказчиком.

– Эксплуатирующие организации – для согласования эксплуатационной документации и требований к монтажу, пуску, регулированию изделий.

Администратор проекта (сотрудник отдела организации проектов) при выявлении потенциального отклонения от срока наступления контрольного события информирует об этом начальника проектного управления и Куратора проекта.

Координирует работу по анализу проекта и несет ответственность за их выполнение Главный конструктор ОКР и Исполнительный директор.

а) Проектное управление.

Проектирование ОКР – осуществляет разработку эскизной, рабочей, конструкторской документации, вся разработка осуществляется одним из центров ответственности отвечающий за реализацию проекта и обеспечивает заданные требования технического задания.

Контроль над разработкой документации по проекту возлагается на исполнительного директора и директора НТЦ по направлению, привлекающего для этого необходимых специалистов из подразделений предприятия.

Конструкторская подготовка заключается в разработке конструкторских документов, регламентированных нормами ГОСТ ЕСКД.

По окончании конструкторской подготовки Главный конструктор заказа обеспечивает своевременную передачу КД на продукцию, ТО, СТО и КИА в подразделение Главного конструктора и Главного технолога для проведения технологической подготовки производства (ТПП), определения необходимой кооперации и обеспечения процесса производства новых изделий технологической документацией.

б) Управление подготовкой производства.

Подготовку и освоение производства, осуществляют с целью обеспечения готовности производства к изготовлению и выпуску (поставке) вновь разработанной (модернизированной) продукции, соответствующей конструкторской документации.

На этапе подготовки производства изготовитель выполняет работы, обеспечивающие технологическую готовность предприятия к изготовлению продукции в оговоренные контрактом сроки в заданных объемах:

– принимает от разработчика продукции комплект КД и ТД, специальные средства контроля и испытаний, документы о согласовании применения комплектующих изделий, а также заключения по проведенным экспертизам (в том числе метрологической, экологической и др.);