Файл: Показатели (Оценка) эффективности организационных структур (Понятие и виды организационных структур).pdf

Для решения этой задачи исследуют особенности управления, условия функционирования организации, ограничения управления, выделяют факторы эффективности и показатели оценки взаимодействия между отделами и уровнями иерархии. Важность этой задачи состоит в том, что организационная структура не существует отдельно от общего рабочего процесса, а оказывает на него влияние. Следовательно, общая эффективность организации зависит от эффективности организационной структуры. При проектировании организационной структуры или при реструктуризации компании необходимо:

• заранее определить критерии, по которым будет оценена эффективность;
• на основе критериев сформировать совокупность показателей, по которым будет произведена оценка;
• всю массу показателей привести к единой системе, чтобы провести анализ с учетом взаимозависимостей по уровням иерархии [1, c.598].

Критерии оценки, инструменты и методы анализа эффективности, которые применяются на практике, могут быть различными. Критерий эффективности – обобщенный показатель, правило, на основе которого выбирается лучшее решение или лучший процесс в организации. Критерии эффективности показывают наиболее важные параметры организации и позволяют спроектировать систему показателей эффективности, чтобы дать возможность провести последующий анализ и контроль.

Делятся на три группы [5, c.81]:

Выражающие конечные результаты деятельности. Среди них: рост прибыли, рост производства, снижение себестоимости продукции, рост рентабельности, улучшение качества продукции, сокращение сроков производства, внедрение новой техники и технологий.

Выражающие процесс управления [15]:

1. Производительность. Определяется как количество продукции на одного работника-управленца; или отношение темпов роста производства на одного работника-управленца к темпу роста производства на одного работника производства.
2. Адаптивность, гибкость. Определяются с помощью балльной системы на основе оценок экспертов. Характеризуют способность руководства менять стиль поведения в зависимости от потребностей организации и запросов внешней среды [16];
3. Оперативность. Определяется временными показателями (затраты времени на преобразование ресурсов в продукцию);
4. Экономичность. Определяется уровнем затрат на аппарат управления. Оценивается по следующим показателям [7, c.30]:

• доля затрат на содержание управления в стоимости продукции;
• доля затрат на заработную плату управленцев в стоимости продукции;
• изменение суммы прибыли на одного работника-управленца; доля управленцев в общей численности персонала.

1. Надежность. Характеризуется бесперебойным функционированием аппарата управления. Коэффициент надежности высчитывается по формуле:

К = 1 – Кн/Кобщ (1);

где Кн – количество нереализованных решений,

Кобщ – общее количество решений в организации.

Выражающие рациональность организационной структуры, уровень техники и координации:

• коэффициент звенности. Определяется по формуле:

Кзв = Пзв _ф/ Пзв _о (2);

где Пзв _ф – количество звеньев в организации в данный момент,

Пзв _о – оптимальное количество звеньев в организации.

• коэффициент дублирования. Определяется по формуле:

Кд = Коз/Кн (3);

где Коз – количество работ, закрепленных за подразделениями фактически, Кн – количество работ, определяемых нормативами.

• степень централизации функций. Определяется по формуле:

Кц = Рфц/Рф (4);

где Рфц – количество решений по функции на верхних уровнях руководства,

Рф – общее число решений по функции на всех уровнях иерархии.

• коэффициент эффективности информационных потоков. Определяется по формуле [8, c.10]:

Ки = Дэ/Двход (5);

где Дэ – количество случаев эффективного использования информации (измеряется на примере документов),

Двход – общее количество информации на входе (измеряется в документах).

• коэффициент уровней управляемости. Определяется по формуле:

Ку = Уф/Ун (6);

где Уф – масштаб управляемости реальный,

Ун – норма управляемости по нормативам.

Могут применяться и другие показатели оценки, в зависимости от специфики отрасли, размера организации, уровней иерархии и т.д.

В последнее время описываются новые типы организаций, успешно действующих в новой среде: эдхократические, многомерные, партисипативные, ориентированные на рынок и организации предпринимательского типа [7, c.31].

Эдхократическая организация это организация, использующая высокую степень свободы в действиях работников, их компетентность и умение самостоятельно решать возникающие проблемы. Эдхократия — это и управленческий стиль руководства, при котором средства достижения сложных целей выбираются самими исполнителями [17].

Многомерная организация это организация, которая может адаптироваться к изменениям внешней среды без внутренней перестройки.

Партисипативная организация это организации, использующие участие работников в управлении. Тем самым обеспечивается мотивированность их труда, обостряется чувство собственника [5, c.82].

Организации ориентированные на рынок. Принципиальное отличие – группирование вокруг рынка всех частей организации. Организация проектируется, исходя из потребностей потребителя. В результате чего вместо жесткой иерархии возникают достаточно автономные группы.

Организации предпринимательского типа. Ориентированы на рост. Сконцентрированное развитие заменяет развитие по многим направлениям. Структура такой организации – перевернутая пирамида, в основании которой руководство. Меняется не только положение руководства, но и функции – главная обязанность (вместо традиционного контроля) всемерная поддержка работников, делающих бизнес [1, c. 599].

В отечественной и зарубежной практике используются два уровня новых организационных структур [7, c.32]:

- механистический (бюрократический);

Механические – своё название бюрократической структуры связано с тем что первый подход разработал М. Вебер, который предложил нормативную модель, названную рациональная бюрократия (идеальная структура). По этой модели все работники организации должны действовать строго по инструкциям и не отклоняется от них. Второе название механистическая структура она получила от машинного механизма.

- органический (адаптивный) [18].

Органический тип структуры – эти структуры стали применяться недавно. Своё название органические они получили из-за сходства с организмом. Они способны изменяться.

Характеристика:

- высокая гибкость;

- умеренное использование формальных правил и процедур;

- децентрализация управления, следовательно участие рядовых работников в принимаемых решениях;

- небольшое количество уровней управления;

- широкая ответственность работников [3, c.90].

Жесткая конкурентная среда, ситуация полной неопределенности на рынке оказывают влияние на организационную структуру компаний. Иерархические неповоротливые гиганты с вертикально интегрированной структурой типа «начальник – подчиненный» добивались успеха на рынках с относительно стабильными условиями, с высокой степенью определенности по продукту, с понятными и не часто меняющимися потребностями клиента (потребителя, покупателя, заказчика) [7, c.37].

Если раньше вверху организационной пирамиды стояло руководство компании, то теперь – клиент, потребитель, покупатель, заказчик. На его интересы и потребности работает вся организационная иерархия, включая топ-менеджеров. Если сотрудники компании понимают, что заработную плату им платит клиент, а не работодатель, расходы организации на развитие ориентации на клиента существенно снижаются, а конкурентоспособность повышается в разы [1, c.600].

Руководство переходит от управляющего воздействия к управленческому обслуживанию своих подчиненных, созданию условий для раскрытия их потенциала. Если клиент стоит во главе организационной пирамиды, значит, все до одного в компании работают на его интересы.

В организациях, которые добились подобного понимания на уровне корпоративной культуры, нет места внутренним противоречиям и конфликтам относительно того кто отвечает за выполнение той или иной задачи. Все друг другу внутренние клиенты и все работают на интересы внешнего клиента, от удовлетворенности которого зависит долгосрочная доходность компании [19].

Необходимые гибкость и динамизм обеспечивают временные целевые группы из числа сотрудников и/или руководителей разных структурных подразделений организации. Временные целевые группы могут использоваться для решения самых разных вопросов организационного развития: разработка стратегии, вывод на рынок нового продукта, разработка системы мотивации, генерация идей по поводу модернизации продукта или услуги, внедрение любых организационных изменений. Эффективность работы временных целевых групп достигается за счет объединения различных компетенций и улучшения взаимодействия между организационными структурами [3, c.95].

Для генерации прорывных идей необходимы определенные условия. Командно-административный стиль управления, адекватный кризисной ситуации, сходной с режимом военного положения, не подходит для периода жесткой конкуренции, где борьба за рыночные позиции происходит на уровне креативных идей и талантливых людей. Поощрение талантов, инициативы, драйва созидания позволит компании укрепить свои конкурентные преимущества [5, c.83].

Виртуальные корпорации – это сообщества функциональных партнеров, управляющих проектированием, производством и реализацией продукции и услуг с использованием современных информационных технологий и системы контрактов, с независимыми рабочими группами и структурами.

Отличительными чертами виртуальной организации являются [8, c.11]:

• непостоянный характер функционирования;
• осуществление связей и управленческих действий на основе интегрированных и локальных информационных систем и телекоммуникаций;
• взаимоотношения со всеми партнерскими и другими заинтересованными организациями через серию соглашений. Договоров и взаимное владение собственностью;
• образование временных альянсов организаций в смежных областях деятельности;
• частичная интеграция с материнской компанией и сохранение отношений совместной собственности до тех пор, пока это считается выгодным [8, c.12];
• договорные отношения работников с администрацией во всех звеньях.

Базовая цель виртуальной корпорации – объединение ключевых технологий и компетенций для того, чтобы наиболее полно удовлетворить спрос на потребительском рынке [3, c.96].

Группы работников, объединенные с помощью компьютерных сетей, способны участвовать в едином производственном процессе, не только находясь в одном месте, но и одновременно в разных местах, разбросанных по всему миру [5, c.84].

Вывод: Компании пересматривают свои взгляды на конкуренцию и партнерство, интегрируются между собой, а значит, организационная структура будущего должна обеспечить возможность такого взаимодействия. От ориентира на продукт происходит переход к ориентиру на обогащение человечества.

Оптимизация производственных процессов и максимизация прибыли возможны лишь при постоянном анализе эффективности организационной структуры и сопоставлении результатов анализа с конкретными экономическими результатами.

2. Анализ организационной структуры компании

2.1. Краткая характеристика МУП «Андреевское многопрофильное коммунальное хозяйство»

Муниципальное унитарное предприятие «Андреевское многопрофильное коммунальное хозяйство», в дальнейшем именуемое «Предприятие», создано в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации в 1999 году. Руководителем предприятия является Тимур Андреевич Ахметов.

Предприятие является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, расчетный и иные счета в банках, круглую печать, содержащую ее полное фирменное наименование [12].

Предприятие вправе иметь штампы и бланки со своим фирменным наименованием, собственную эмблему, а также зарегистрированный знак и другие средства индивидуализации.

Предприятие отвечает по своим обязательствам принадлежащим ему имуществом. Предприятие не несет ответственности по обязательствам государства и его органов, а государство и его органы не несут обязательства по обязательствам Предприятия, за исключением случаев, предусмотренных законодательство Российской Федерации.