Файл: Показатели (Оценка) эффективности организационных структур (Понятие и виды организационных структур).pdf

Предприятие считается созданным как юридическое лицо, со дня внесения соответствующей записи в единый государственный реестр юридических лиц.

Предприятие имеет [12]:

– административно-управленческий аппарат;

– цех по очистке воды и канализационных стоков (КОС и ВОС);

– электроцех;

– цех тепловодоснабжения (ТВС);

– жилищно-эксплуатационный цех (ЖЭЦ);

– автотранспортный цех (АТЦ);

– служба охраны (СО);

– участки тепловых и водопроводных сетей в п.г.т. Андреевка;

участок водосетей;

– домоуправление (жилой фонд, свалка, саночистка);

– участок тепловых сетей;

– ремонтно-строительную группу [12].

Целью создания предприятия является поддержание в надлежащем состоянии жилого и производственного фонда, бесперебойное и надёжное электро-, тепло- и водоснабжение, комплексное оказание услуг, связанных с эксплуатацией и ремонтом зданий и сооружений муниципальной собственности р. п. Андреевка, создание рабочих мест и получение прибыли.

Целью системы организации и управления являются решение различных проблем: организационных, технических, финансово-экономических, маркетинговых, мотивационных и социально-психологических. Решение этих проблем необходимо для достижения миссии организации, т.е. главной ее стратегической цели [12].

Суть цели состоит в поддержании в надлежащем состоянии жилого и производственного фонда, бесперебойного и надёжного электро-, тепло- и водоснабжения, комплексного оказания услуг, связанных с эксплуатацией и ремонтом зданий и сооружений муниципальной собственности р.п. Андреевка, создании рабочих мест и получение прибыли.

Организационная структура управления предприятием отражает состав и подчиненность линейных и функциональных звеньев управления, в МУП «АМКХ» структура управления имеет линейно-функциональный вид (рис.1):

Директор

Секретарь

Главный инженер

Отдел кадров

Зам. директора по социальным вопросам

Юрист -консультант

Зам. директора по общим вопросам

Планово-экономический отдел

Главный энергетик

Жилищно-эксплуатационный цех

АХО

Диспетчерская служба

ОМТС

Главный механик

Отдел главного метролога

Производственно-технический отдел

Служба ОТ и ТБ

Главный бухгалтер

Кассир₂

Кассир₁

АТЦ

Энергоцех

Цех ВОС и КОС

Служба охраны

---

Рисунок 1 - Организационная структура Муниципального унитарного предприятия «Андреевское многопрофильное коммунальное хозяйство»

При данном типе организационной структуры предприятия линейному руководителю, который подчиняется непосредственно директору, в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ и планов помогает специальный аппарат управления, состоящий из функциональных подразделений (отделов, групп) [12]. Такие подразделения проводят свои решения либо через высшего руководителя, либо прямо доводят их до специализированных служб или отдельных исполнителей на нижестоящем уровне. Функциональные подразделения не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям.

Управление предприятием осуществляется в соответствии с законодательством РФ и Уставом и осуществляется директором Ложечкиным Александром Фёдоровичем на основе единоначалия. Руководитель охватывает все стороны деятельности предприятия.

Проведем анализ существующей модели корпоративной культуры:

1. Финансовые инструменты. В организации действует повременно-премиальная система оплаты труда. Данная система оплаты труда оптимальная для управленческого персонала, однако для производственного персонала целесообразно применение сдельно-премиальной системы оплаты труда, являющейся мощным мотивирующим фактором для данного персонала [12].

2. Медицинское страхование. В организации не предусмотрена система добровольного медицинского страхования, что является негативным фактором в корпоративной культуре. Введение медицинского страхования позволяет укрепить здоровье, а также увеличить лояльность персонала.

3. Организация отдыха и досуга. В МУП «АМКХ» организуется проведение официальных праздничных дней и профессиональных праздников, что является положительным фактором, однако имеющего некоторую ограниченность в связи с отсутствием дополнительных мероприятий [12].

4. Поддержка молодежи и ветеранов. На предприятии проводятся мероприятия для пожилых работников и бывших коллег, но привлечению и закреплению молодых работников не уделяется должного внимания – не разработана программа поддержки молодых специалистов, в соответствии с которой проходила бы их адаптация и обучение [12].

5. Развитие инфраструктуры. В компании отсутствуют инфраструктурные объекты в связи с отсутствием свободных денежных средств на их строительство (приобретение). В планах организации построение собственного садово-тепличного участка, продукцией которого сможет воспользоваться любой работник.

---

6. Образовательные программы. Ежегодно в организации утверждаются планы повышения квалификации, которые исполняются на 90% по объективным причинам (увольнение работника). Обучение проходят как производственный, так и управленческий персонал [12].

7. Социальные льготы. Данные льготы получают практически все работники организации. Порядок выплаты и величина социальных льгот регламентируется Положением о социальных гарантиях организации. При начислении льгот учитываются формальные признаки (стаж работника, его возраст, семейное положение и т. д.). Применение неформальных признаков (вклад работника, конкретная жизненная ситуация и т. д.) делает распределение льгот наиболее гибким. Опрос работников по степени удовлетворенности персонала проводимой корпоративной политикой показал хороший результат, который тем не менее нуждается в улучшении: 75% сотрудников удовлетворены корпоративной политикой, 20% - нет и 5% затруднились в ответе. Соотношение затрат на социальное обеспечение работника в организации к общим затратам в организации составляет в среднем 5-7% за последние 3 года, что примерно равно средней стоимости социального обеспечения работника на рынке труда в соответствующей отрасли. Итак, проведенный анализ показал, как достоинства, так и недостатки существующей корпоративной культуры в организации [12]. Существующая в компании модель корпоративной культуры «политика доходов» позволяет руководству компании соблюдать баланс между доходами компании, направляемыми на социальные гарантии персоналу, и отдачей, получаемой от персонала в виде производительности труда и лояльности компании.

2.2. Особенности организационной структуры компании

Следует проанализировать структуру управления, которая действует в предприятии МУП «АМКХ», необходимо изначально проанализировать персонал фирмы. Половозрастная характеристика персонала представлена в таблице 1

Таблица 1

Половозрастная характеристика персонала 2018 г.

Возраст (лет)	Мужчины		Женщины		Всего
	Кол-во	Уд. вес (%)	Кол-во	Уд. вес (%)	Кол-во	Уд. вес (%)
16-18	12	9	8	5	20	7
18-25	9	6	11	7	20	7
25-35	48	34	54	34	102	34
35-45	44	32	76	47	120	40
45-60	19	14	10	6	29	9
Старше 60	7	5	2	1	9	3
ИТОГО	139	100	161	100	300	100

---

Составлено по официальной информации о МУП «АМКХ» [12].

По данным таблицы 1 видно, что большую часть в коллективе предприятия занимают сотрудники от 35 до 45 лет – 40% и сотрудники от 25 до 35 лет – 34%; удельный вес сотрудников в возрасте от 18 до 25 лет составляет 7% и 20 человек, также 7% молодые разнорабочие в возрасте 16 – 18 лет. В силу своего возраста, меньшую часть – 3%, составляют сотрудники старше 60 лет. Предприятие оснащено высококвалифицированными и грамотными руководителями, специалистами и служащими с высшим техническим и экономическим образованием, а также со среднеспециальным образованием. В среднем за год повышают свою квалификацию на курсах повышения квалификации и семинарах 3-4 человека.

Образовательная характеристика персонала представлена в таблице 2.

Таблица 2

Образовательная характеристика персонала

Образование	Мужчины		Женщины		Всего
	Кол-во	Уд. вес (%)	Кол-во	Уд. вес (%)	Кол-во	Уд. вес (%)
Н/среднее	9	6	12	7	17	6

Продолжение таблицы 2

Среднее	41	30	51	32	124	41
Н/высшее	18	13	16	10	28	9
Высшее	71	51	82	51	131	44
Итого	139	100	161	100	300	100

Составлено по официальной информации о МУП «АМКХ» [12].

Из таблицы 2 видно, что высшее образование имеют 44% сотрудников, незаконченное высшее у 9% что, в свою очередь, положительно сказывается на результатах деятельности МУП «АМКХ»; среднее образование имеет 41%, что также является положительным фактором внутренней среды предприятия. Незаконченное среднее у 6% сотрудников, это, в основном обслуживающий персонал.

Отразим полученные результаты графически на рисунке 2:

Рисунок 2 - Образовательная характеристика персонала (общая), %

В таблице 3 следует отразить характеристику персонала по категориям:

Таблица 3

Характеристика персонала по категориям

№ п/п	Наименование	Кол-во	Уд. вес (%)
1.	Среднесписочная численность, чел., в том числе:	300	100

---

Продолжение таблицы 3

1.1.	Основные рабочие	119	40
1.2.	Вспомогательные рабочие	47	16
1.3.	Служащие и специалисты в т. ч.	100	33
1.3.1	АУП	34	11

Составлено по официальной информации о МУП «АМКХ» [12].

Графически представим полученные результаты на рисунке 3:

Рисунок 3 – Распределение персонала по категориям, %

Данные таблицы 3 и рисунка 3 показывают, что коллектив предприятия состоит из 300 человек: 40% из которых приходится на основных рабочих, так же значительную часть – 33% занимают служащие и специалисты. Удельный вес сотрудников при аппарате управления составляет 11%.

Вывод: Таким образом, рассмотренное выше позволяет утверждать, что для поиска новых возможностей в конкурентной борьбе и обеспечения на этой основе перспективной выживаемости, руководству МУП «АМКХ» необходимо пересмотреть управление предприятием, выдвигая на первый план проблему обеспеченности структуры управления оперативным движением информации, эффективности принятия и реализации управленческих решений.

Это, в свою очередь, требует изменения (совершенствования) организационной структуры предприятия.

3. Меры совершенствования организационной структуры

В каждом отделе, службе аппарата управления предприятием существует ряд функций, выполняемых работниками вручную, это приводит к тому, что данные работы выполняются медленно, зачастую не квалифицированно, с большим числом грубых ошибок. Документация, проходящая через все эти отделы, очень часто вовремя не попадает к нужному адресату. Из-за чего наблюдаются большие потери рабочего времени ряда служащих предприятия. С введением информационно-аналитического отдела отпадает необходимость в выполнении ряда функций. Все эти функции будут выполняться в информационно-аналитическом отделе, что приведет к неизбежному сокращению целого ряда работников аппарата управления [6, c.464]. Таким образом, предлагается провести следующие сокращения:

1. В производственно-техническом отделе сократить одного инженера по выявлению внутрипроизводственных резервов.

2. В цехе ВОС и КОС: мастера оператора.

---