Файл: Корпоративная культура в организации ( Содержание понятия и факторов формирования корпоративной культуры ).pdf

Рис. 12. Основные черты бюрократической (иерархической) корпоративной культуры [12]

В доказательство того, что все это действительно присуще институту в данный момент, 54% сотрудников работают самостоятельно, строго соблюдая нормы и правила института, следуя своим должностным инструкциям, не проявляя себя и не могут открыто высказать своему непосредственному руководителю свои идеи и предложения обосновывая это тем, что их деятельность в институте не требует от них проявления инициативы. В организации установлен дресс - код и 90% респондентов следуют этому правилу. Время прихода на работу, ухода с работы и передвижение сотрудника по институту фиксируется, поскольку установлена система электронных пропусков, поэтому 40 человек из 48 почти никогда не опаздывают на работу. 85% сотрудников подтвердили, что качество выполнения их работы контролируется. Но из интервью с одним из руководителей моно сделать вывод, что сотрудники не опаздывают скорее из - за страха перед электронной системой и возможности проверить их на предмет опоздания. Так, опоздания практически не контролируются (см. приложение 6). Еще 40 человек отметили, что руководитель стремиться единолично принимать многие решения. Результаты анализа предпочтительной корпоративной культуры сильно отличаются от имеющихся результатов. А= 50,3 , В=15,3 , С=13,1 , D=21,3.

Рис. 13. Графическое изображение профиля предпочтительной корпоративной культуры

В виде желаемого типа корпоративной культуры, сотрудники выбрали клановую.

Рис. 14. Основные черты клановой корпоративной культуры [12]

Сотрудникам хотелось бы ослабить сильный контроль над работой, свойственный иерархическому типу, 26% респондентов не довольны таким контролем, поскольку считают, что это все слишком формально, либо их работа проверяется тщательнее, чем у других.

Клановый тип корпоративной культуры свойственен японским организациям, они напоминают по своему взаимодействию семью. В таком типе культуры высокий уровень сплоченности, есть только "мы" и никаких "я". Сотрудники желают приходить на работу не к коллегам, а в «семью». Коллектив должен быть дружным и сплоченным, чтобы люди доверяли друг другу. Также необходимо создать условия, в которых участие сотрудников в принятии решений вознаграждалось бы, а самосовершенствование поощрялось. Лидер в таком коллективе должен быть покровителем, мотиватором, воспитателем и наставником. Межличностные отношения должны быть доверительные не только внутри каждого подразделения, но и между отделами. Работники каждого подразделения по отдельности должны решать свои самые серьезные вопросы с непосредственным руководителем, а тот, в свою очередь, должен либо решать проблему самостоятельно, либо принимать решения совместно с вышестоящим руководством.

Мнение всех сотрудников должно выслушиваться и учитываться, так, мнения всего 20 сотрудников (42%) цениться больше, чем других. Все сотрудники должны иметь постоянную обратную связь с руководством быть информированы о его мнении касательно их работы, и у 6% персонала есть возможность напрямую обращаться к вышестоящему руководству, тогда как еще 93% сотрудников хотели бы иметь такую возможность.

В результате наложения одного графика на другой был вычислен процент совпадения (на пересечение графиков) существующей корпоративной культуры и желаемой. Этот процент (58% совпадений) говорит о том, на сколько существующая организационная культура удовлетворяет персонал в настоящее время (рисунок 15).

Рис. 15. Сопоставление нынешней и предпочтительной корпоративных культур

В ходе анализа опроса Сишора, индекс групповой сплоченности получился равен 11. Этот балл означает, что уровень групповой сплоченности средний. Это не плохо, учитывая, что полученные данные по составленной анкете показали, что 40% респондентов скорее не удовлетворены трудовыми взаимоотношениями в коллективе. Из них 21 человека взаимоотношения в коллективе не устраивают вообще.

Рис. 16. Распределение ответов на вопрос "Перешли бы Вы в другую группу?"

Судя по рисунку 16, 42% персонала, а это почти половина сотрудников, сменила бы свой коллектив на другой, если бы при этом все остальные условия остались бы такими же. Ценят свою рабочую группу лишь 23% сотрудников и 25% считают, что отношения в коллективе дружеские и комфортные. Чтобы выяснить причины, по которым персонал недоволен своим коллективом, были заданы соответствующие вопросы. В результате причины можно разбить на 2 типа: 1- связанные с руководством; 2- с психологическим климатов в коллективе.

В среднем 7 человек (или 15%) не удовлетворены взаимоотношениями c руководством института. Самой частой причиной 33% сотрудников назвали неблагоприятные взаимоотношения с руководителями других подразделений. При принятии каких - либо решений, например на совещаниях, а их используют для передачи служебной информации и обсуждений в большинстве случаев (25%), мнение многих сотрудников не учитывается, все 100% респондентов подтвердили, что руководство советуется только с авторитетными работниками, это сотрудники, которые работают в институте более 3 лет и возраст их больше 40 лет. 54% персонала не могут открыто высказать своему руководителю свои идеи и предложения, объясняя это тем, что мнение их практически не учитывается и отношения с руководством напряжены. Соответственно из - за непонимания и натянутых отношений с руководством возникает перенапряжение на рабочем месте. 13% сотрудников оценивают взаимоотношения с руководством хуже, чем в большинстве групп. Другие причины, связанные с руководством, можно посмотреть на рисунке 17.

Рис. 17. Причины, связанные с взаимоотношениями с руководством

Остальные причины, по которым сотрудникам хотелось бы сменить свою рабочую группу, заключаются в самом психологическом климате в коллективе. Взаимоотношения в коллективе не устраивают 44% персонала, 21% из них открыто заявили, что отношения в коллективе хуже, чем в большинстве групп. 16 человек (34%) не чувствуют, что являются членами команды или живут отдельно от группы. Как правило это новые сотрудники или молодые, не достигшие 30 лет. При возникновении конфликтов в коллективе почти во всех случаях они решаются самими сотрудниками (77%). Еще 19% отметили, что споры могут решаться в институте и с помощью коллег, не задействованных в самом конфликте. Руководство никак не решает подобные проблемы и не вмешивается в разрешение споров - это подтвердили 46 человек. Конфликты и их разрешение, самостоятельно или с помощью коллег, без вмешательства руководства, затягиваются, отнимают массу времени и снижают качество и эффективность работы. В целом больше половины сотрудников (67%) оценивают психологический климат в коллективе, как чисто деловой. По мнению 41% участников сам по себе коллектив работает слаженно, но внерабочие отношения между коллегами холодные. Из них 13% считают, что напряжения в отношения в коллектив вносит руководитель. Другие причины, способствующие созданию негативного климата в коллективе, можно посмотреть на рисунке 18.

Рис. 18. Причины возникновения негативного климата в коллективе

На основе всего вышеперечисленного можно сделать вывод, что большинство сотрудников административно - управленческого персонала действительно не удовлетворены психологическим климатом в коллективе.

Таким образом, тип корпоративной культуры, который навязывает руководитель, действительно не соответствует желаемому сотрудниками типу корпоративной культуры, что является основой конфликтов и противоречий в отношениях между сотрудниками и руководителями.

2.3 Анализ эффективности корпоративной культуры

Тип корпоративной культуры, который использует руководитель эффективен для качественного выполнения административных функций в «ИНМЭ РАН».

Это утверждение проверялось с помощью таких методов, как анкетный опрос OCAI, интервьюирование компетентных специалистов, анкетирования персонала на предмет их удовлетворенности психологическим климатом и теста Герчикова.

Самым подходящим типом корпоративной культуры для государственного учреждения К. Камерон и Р. Куинн называют бюрократическую [12].

Действительно, чтобы вовремя сдавать всю документацию, выполнять намеченный план и делать все, что необходимо для организации работы научных сотрудников, чем, собственно, и занимается данный административно - управленческий персонал, необходима четкость выполнения всех действий, контроль за работой, тут не нужны никакие творческие отступления, чаепития, деловые беседы.

Как было выяснено в предыдущем пункте, руководитель, конечно, не идеален, но выбранная им корпоративная культура самая, подходящая для данной организации, и необходимо работать в таком направлении, чтобы привить эту же культуру сотрудникам. 21% человек уже на стороне бюрократической культуры.

Чтобы выяснить, как работники предпочитают общаться или получать какую - либо информацию, в анкете был представлен ряд видов коммуникаций, из которых нужно было выбрать, какие используются в организации чаще всего и какие, по мнению опрашиваемого, самые эффективные.

Так было выяснено, что чаще всего для получения информации, касающейся работы, институт организовывает совещания (так проголосовало 40 человек или 83%) или передает все по телефону (30 человек или 62%). Тогда как по большинству мнений работников наиболее эффективным видом коммуникации для получения информации и новостей, касающихся работы, является корпоративная сеть (так считают 14 человек) и только на втором месте по эффективности стоит организация совещаний (10 человек), а вот телефонные разговоры для передачи необходимых по работе данных считает эффективным лишь 14%.

Реже всего в институте для передачи важной информации каждому сотруднику используются протоколы и деловые письма, сотрудники объясняют это тем, что их оформление и донесение до персонала занимают много времени.

Хотя именно совещания и деловые письма, протоколы или инструкции - виды коммуникаций, свойственные бюрократической организационной культуре. А все остальные, включая телефон и корпоративную сеть, характерны для клановой культуры. Что касается передачи информации, преследующей личные цели, то 73% респондентов используют деловые разговоры и беседы и 44% - телефон, тогда как наиболее эффективным способом считается корпоративная сеть и только потом телефонные разговоры: эти виды коммуникаций значительно экономят время сотрудников. Степень эффективности коммуникаций для личных целей можно посмотреть на рисунке 19.

Рис. 19. Виды коммуникаций

Стоит отметить, что дискуссии, протоколы и деловые письма, по мнению сотрудников, остались наименее эффективными. Из интервью с одним из руководителей стало ясно, почему так часто предпочитают использовать совещания (см. приложение 6).

И тут выяснилась проблема: 36% сотрудников не удовлетворены технической работоспособностью своего рабочего места, хотя оно полностью оснащено новой техникой и всем необходимым для работы. Проблема в электрониках и программистах, которые не обновляют вовремя программное обеспечение, не регулярно проверяют работу техники, из - за чего часто возникают поломки, остановки в рабочем процессе, отсюда не только потеря времени, но и материальные затраты. Поэтому в данный момент персонал вынужден передавать друг другу информацию лично или по телефону, поскольку корпоративная сеть не всегда в рабочем состоянии.

Чтобы определить, какие формы стимулирования персонала окажутся наиболее эффективными для сотрудников института, был проведен опросник Герчикова. Выяснилось, что преобладающий тип мотивации у рядовых сотрудников – патриотический. А непосредственные руководители, участвующие в опросе посчитали, что коллектив их относится к типу инструментальному и самой эффективной и применяющейся формой стимулирования персонала является материальное поощрение. Тогда как сотрудники с патриотическим типом трудовой мотивации исключительно лояльны к организации, но, часто бывают менее эффективны и производительны, чем сотрудники с инструментальной, профессиональной или хозяйственной мотивацией. 

Вместе с тем, такие сотрудники, также важны в любой организации, так как в любой организации нужны люди усердно и качественно исполняющие свои обязанности. При этом естественно такие сотрудники менее привередливы в вопросах оплаты их труда, что в целом ряде случаев не маловажно для фирмы. 

Для них важна идея на уровне веры в лидера и/или в успех, а также общественное признание их заслуг. Руководство своими комментариями или замечаниями должно мотивировать сотрудника работать усерднее, а не критиковать и вызывать тем самым озлобление и нежелание работать.

Работники хотят иметь возможность не только проходить обучение и повышать свою квалификацию, но и применять свои знания на практике, самосовершенствоваться и продвигаться по карьерной лестнице, при этом руководство должно поощрять подобную инициативу сотрудника. В институте в начале каждого года составляется расписание для повышения квалификации или обучения сотрудников.