Файл: Корпоративная культура в организации ( Содержание понятия и факторов формирования корпоративной культуры ).pdf

В этот график можно записаться самостоятельно, указав место проведения, даты и стоимость обучения. После этого руководство рассматривает документ, и если согласно с этим - подписывает его. Так все 100% сотрудников имеют возможность повысить свою квалификацию. В этом году 31 человек записался в график и четверо из них уже проходят обучение.

Таким сотрудникам необходима идея, которая будет ими двигать, и деньги тут играют второстепенную роль. Главная награда для такого работника - это всеобщее признание в незаменимости в фирме. Все эти данные говорят о том, что непонимание своих сотрудников и как их мотивировать или навязывание определенных видов коммуникации своему персоналу действительно приводит к снижению качества выполняемой работы административно - управленческого персонала, но выбранный руководством тип корпоративной культуры наоборот достаточно эффективен для данной организации.

Несмотря на все эти проблемы, анализируя ответы на вопросы по поводу рабочего графика выяснилось, что только 4% сотрудников неудовлетворенны им, потому что часто работают сверхнормы, должны приезжать раньше времени или уезжать позже всех. И по этой же причине эти 4% сотрудников сменили бы свое место работы, если бы появилась такая возможность.

Другие 96% (46 человек) сказали, что график у них такой же, как и в большинстве организаций и их все устраивает. 27% персонала так же поддержали предложение о введении униформы или спецодежды, потому что считают, что это укрепило бы командный дух и установило бы в институте определенный порядок. 35% сотрудников считают, что институт - это престижное место работы, что организация пользуется популярностью во внешней среде. Также почти всех удовлетворяет заработная плата.

Таким образом, в ходе исследования корпоративной культуры в научной организации на примере ИМНЭ РАН были получены необходимые данные, были выявлены следующие проблемы в области корпоративной культуры:

1. Существующий тип корпоративной культуры не соответствует желаемому сотрудниками типу корпоративной культуры, что приводит к разногласиям и конфликтам между сотрудниками и между сотрудниками и руководством.

2. Тип корпоративной культуры, желаемый сотрудниками не эффективен для данной организации.

3. Руководитель исследуемой организации не идеален, но выбранная им корпоративная культура самая, подходящая для данной организации, и необходимо работать в таком направлении, чтобы привить эту же культуру сотрудникам.

ГЛАВА 3. О РАЗРАБОТКЕ ПУТЕЙ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ИМНЭ РАН

3.1 Совершенствование корпоративной культуры ИМНЭ РАН

На основе проведенного анализа корпоративной культуры ИМНЭ РАН необходимо рассмотреть определенные мероприятия по ее усовершенствованию:

• выработать четкую нормативную базу по корпоративной культуре, например, разработать «Положение о корпоративной культуре в ИМНЭ РАН», где будут четко указана миссия, цели и задачи ИМНЭ РАН, а также зафиксированы основные правила поведения работников института.
• Сотрудники ИМНЭ РАН отличаются недостаточным осмыслением собственной рабочей деятельности, рабочего места в компании.

Данный факт требует появления документа, в котором будет информация об основных стратегических целях и задачи предприятия. Важнейшим элементом является не только создания цели, задачи и миссии компании, но и довести их до сведения каждого работника.

• Модернизировать корпоративный стиль ИМНЭ РАН, который должен включать не только логотип, но и единый стиль одежды сотрудников.
• проектировать систему стандартов ИМНЭ РАН.

Таким образом, достижение высокого уровня корпоративной культуры позволит любому сотруднику чувствовать себя посвященным в компанию, отождествлять себя с последней и испытывать некоторую гордость и эмоциональную взаимосвязь с данной компанией.

Далее рассмотрим мероприятия, непосредственно касающиеся персонала, рекомендованные к внедрению в ИМНЭ РАН.

3.2 Основные кадровые мероприятия, рекомендованные к внедрению в рамках формирования корпоративной культуры

В рамках формирования корпоративной культуры необходимо реализовать следующие мероприятия:

1. Модернизация и совершенствование технологии подбора и адаптации персонала.

При формировании корпоративной культуры очень важно, чтобы все вновь прибывшие работники, которые были подобраны в ИМНЭ РАН, соответствовали не только по профессиональным качествам для соответствующей должности, но и были лояльны к ИМНЭ РАН.

Новых работников «ИМНЭ РАН», при поступлении на работу, нужно информировать о корпоративной культуре предприятия.

К примеру, предложенное выше мероприятие по внедрению «Положения о корпоративной культуре», при осуществлении адаптации и первичного / ознакомительного обучения, рассказывать поступившему работнику историю ИМНЭ РАН, о достижениях «ИМНЭ РАН», о бывших и нынешних сотрудниках ИМНЭ РАН, их талантливости, а также преданности своему делу и конечно о социальной и о мотивационной политике руководства «ИМНЭ РАН».

Таким образом, работникам «ИМНЭ РАН» с первых дней будет заложена вера в компанию, это определенно вызовет у сотрудников желание быть причастными и лояльным к своей организации. Ценности, а также этические нормы, корпоративная культура «ИМНЭ РАН» станут смыслом работы сотрудников.

1. Модернизация системы мотивации и стимулирования персонала.

Необходимо внедрять разработанные формы мотивации и стимулирования сотрудников с использованием материальной и нематериальной систем стимулирования.

Стимулы мотивации следует рассматривать с двух сторон.

Во-первых, мотивация с помощью материальных стимулов. К материальным стимулам относятся выплаты премий, организация питания сотрудников за счет компании, медицинское обслуживание, доставка и развоз сотрудников транспортом предприятия и т.п..

Во-вторых, нематериальная мотивация. В группу нематериальных стимулов, которые не требуют инвестиций компании, но оказывают большое влияние на уровень удовлетворенности сотрудников, входят: признание заслуг работника в виде похвалы, благодарности; присвоение звания «Лучший сотрудников по итогам месяца, квартала, года».

Рекомендуются мероприятия, направленные на формирование корпоративного духа, а также на укрепление психологии команды. К ним относятся:

1. Каждый месяц по результатам работы сотрудников проводить подведение итогов месяца, на котором представляется номинация на звание лучшего сотрудника. Эта церемония награждения будет проводиться в виде фуршета.

2. Поощрения за лояльность компании. Сотрудникам, отработавшим 5, 10, 15, 20 лет будет выдана денежная премия за лояльность компании.

3. Признание, которое может быть личным и публичным. Суть личного признания состоит в том, что особо отличившимся работникам выписывают так называемую «I am Interstate» форму, от количества данных выписанных форм зависит подарок, который будет вручен сотруднику на награждении по итогам месяца (публичное признание).

4. Работникам, успешно и добросовестно выполняющим свои трудовые обязанности, будет предоставлены преимущества и льготы в области социально-культурного обслуживания, при продвижении по служебной лестнице;

Также, стоит отметить, что морально стимулирует атмосфера взаимного уважения, доверия, внимательное отношение со стороны руководства и товарищей по работе.

Для сплочения коллектива и руководства, создания положительного психологического климата необходимы проведение культурных мероприятий в день рождения компании, организация корпоративных встреч Нового года, 23 февраля и 8 Марта, празднование дней рождений сотрудников, участие в городских мероприятиях, выездные коллективные мероприятия (пикники, игра в пейнтбол, боулинг и пр.).

1. Изменить тактику поведения руководителя.

Большая роль в создании и формировании корпоративной культуры принадлежит руководителю предприятия. Для большинства руководителей главным является, чтобы подчиненные являлись патриотами своей организации и были готовы самоотверженно трудиться ради ее процветания.

Руководителю необходимо уделить в своей работе большее внимание следующим факторам, способствующим тому, чтобы сотрудники становились патриотами своей организации:

- позитивное отношение администрации к работникам;

- наличие прочной связи результатов труда и его оплаты;

- объективная оценка достижений работника;

- возможность профессионального и карьерного роста;

- хороший психологический климат в коллективе;

- ощущение значимости, важности выполняемой работы, взаимопонимание с непосредственным руководителем.

Так как руководство ИМНЭ РАН ожидает положительного отношения работников к гостю, то оно само должно также положительно относиться как к клиенту, так и к сотрудникам.

Для улучшения корпоративной культуры можно предложить следующую тактику поведения руководителя:

1. Внедрение системы «Не приказывать, а советовать», при которой руководитель отдает распоряжения сотрудникам не в виде приказов, а в виде советов, оказывает им помощь в налаживании самоконтроля. В результате повышается ответственность сотрудников за свою деятельность.
2. Внедрение «Политики открытых дверей», которая означает, что любой сотрудник всегда может обратиться к вышестоящему руководству, если у него возникают вопросы.
3. Проведение ежедневных минисобраний или «Пятиминуток». В ИМНЭ РАН необходимо построить правильные взаимоотношения сотрудников с вышестоящим руководством (руководителями отделов и генеральным директором). Это реализуемо через проведение совещаний, ежедневных «пятиминуток». Руководителю необходимо хвалить сотрудников за проделанную работу: несколько приятных слов смогут подбодрить человека, а также послужить мотивацией к дальнейшему качественному росту.

Сотрудники должны рассматриваться как потенциальные партнеры по бизнесу, а не наемные рабочие. Подобный подход увеличивает степень личной ответственности каждого работника.

1. Проведение «Фокус-групп» - Фокус - группа – это встреча сотрудников с директором, на которой они обсуждают все вопросы, проблемы, касающиеся ежедневной работы. Директору ИМНЭ РАН необходимо находить в своем графике время для ежемесячных бесед с персоналом, уделять ему внимание.

Таким образом, необходимо отметить, что корпоративная культура посредством совершенствования управления человеческими ресурсами позволяет обеспечить конкурентоспособность предприятия и качественно улучшить деятельность предприятия в целом.

Конечно, данные рекомендации не являются совершенными и достаточно полными, так как они разработаны лишь на основе наблюдений, изучения нормативной документации, опросов некоторых сотрудников. Однако их внедрение может стать одним из первых шагов на длинном и сложном пути к совершенствованию корпоративной культуры и использовании ее для дальнейшего повышения эффективности деятельности компании.

Заключение

В современном мире корпоративная культура организации является основой для эффективной жизнедеятельности организации. Чтобы цели и задачи организации выполнялись и достигались в минимальные сроки и с минимальными затратами необходимо, чтобы эти цели и задачи понимали и разделяли сотрудники.

Актуальность выбранной темы исследования обусловлена тем, что люди — это главный ресурс любой организации и именно от них зависит успех предприятия. Если персонал будет не удовлетворён политикой руководства или психологическим климатом в коллективе, что напрямую зависит от организационной культуры, то эффективность деятельность предприятия будет заметно снижена.

Объектом исследования являлись административно - управленческие отделы, от которых напрямую зависит качество работы научных сотрудников института. Предметов исследования выступала сама корпоративная культура ИНМЭ РАН. Для достижения цели курсовой работы по разработке мер совершенствования корпоративной культуры в ИНМЭ РАН были выполнены все поставленные исследовательские задачи.

ИНМЭ РАН существует всего 10 лет. Но за это время институт уже пережил реорганизацию, значительно расширился как территориально, так и в штате сотрудников. Во время становления института (в 2007 году) его штат сотрудников насчитывал всего 15 человек, включая научных сотрудников, которые арендовали помещения под административный и научный персонал. Сейчас штат сотрудников насчитывает 126 человек, имеется своя отдельная территория, 2 корпуса под управленческих и научных сотрудников, полностью оборудованным всем необходимым для проведения работ, строится новый корпус, что говорит о том, что коллектив еще значительно вырастет. Средний возраст сотрудников администрации - 38 лет, научных сотрудников - 35 лет. Молодые научные сотрудники проходят строгий отбор и участие в конкурсах, чтобы работать в данном институте. Институт не имеет достойных конкурентов или аналогов по своим разработкам и достижениям в России.