Файл: Анализ внешней и внутренней среды организации (Сущность и основные методы проведения стратегического анализа).pdf

PEST анализ – это метод анализа внешней среды, дающий возможность выявления явным образом воздействия тенденций внешней среды на отдельное предприятие. Анализ реализуют стадиями. В отечественных литературных источниках встречается редко.

Главные сложности в применении состоят в: сложности выявления важных тенденций, оказывающих влияние на отрасль; необходимости привлечь коллектив экспертов.

Суть анализа заключается в том, что все факторы делятся на четыре группы: социальные; экономические; политические; технологические [11, 79].

SNW анализ является модифицированной разработкой SWOT – анализа. Аббревиатура SNW происходит с англ.: Strength (сильная сторона), Neutral (нейтральная сторона), а также Weakness (слабая сторона).

В отличие от SWOT – анализа, SNW - анализ предлагает также среднерыночное состояние (N). Основная причина добавления нейтральной стороны в том, что чаще всего для победы в конкурентной борьбе может быть достаточным состояние, когда данное конкретное предприятие относительно всех собственных конкурентов по всем (за исключением одной) ключевым позициям располагается в состоянии N и лишь по одному в положении S [11, 80].

SWOT анализ, анализ слабых и сильных сторон, угроз и возможностей. SWOT - анализ используют для предприятия, бизнес - единицы, человека, общества, нации. SWOT – необходимый компонент для увеличения стоимости бизнеса.

В процессе анализа рынка и угроз требуется проведение детального анализа ключевых конкурентов. Это окажет помощь в лучшем понимании сильных сторон предприятия и продумывании возможных действий конкурентов в процессе выбора новой стратегии либо создании нового бизнеса. Перед SWOT - анализом лучше провести PEST - анализ (изучение политических, экономических, а также социальных и технологических факторов).

Важный этап SWOT - анализа – рассмотреть выделенные сильные и слабые стороны в отношении возможностей и угроз [11, 81].

Изучение позиции СБЕ в матрице Бостонской Консалтинговой Группы (BCG) не дает возможность четкого определения стратегических целей компании, поскольку часто стратегия, которую предлагает матрица, не удовлетворяет требованиям действительной бизнес - ситуации. При этом та матрица является частным случаем многофакторной матрицы бизнес - портфеля корпорации, которую предлагает компания General Electric и создана с участием иной, первой в мире консалтинговой организацией — McKinsey.

В матрице General Electrics (GE) оценка каждого бизнеса производится по двум ключевым критериям: рыночной привлекательности и действенности бизнеса. С позиции маркетинга данные критерии лучше всего подходят в целях оценки СБЕ. Успешное предприятие работает на привлекательных, растущих рынках, а его бизнес организован довольно эффективным образом к достижению позитивных результатов. Следовательно, если нет хотя бы одного из данных факторов, корпорация может никогда не добиться положительного результата. Очевидно, что как сильное предприятие на непривлекательном рынке, так и слабое на притягательном рынке в одинаковой мере бесперспективны [12, 116].

Как мы видим из таблицы 3 ниже, матрица GE поделена на 9 ячеек, которые при этом формируют 3 уровня.

Таблица 3

Возможные стратегии матрицы МакКинси

В 3 ячейках в верхнем левом углу находятся сильные СБЕ, которые предприятие должно любыми способами развивать и поддерживать. В ячейках, идущих из нижнего левого угла в правый верхний, принадлежат СБЕ, имеющей среднюю привлекательность. В отношении их рекомендуется проводить избирательную, ориентированную на получение дохода политику.

В 3 ячейках в нижнем правом углу указаны непривлекательные СБЕ; компании нужно всерьез задуматься, не начать ли «собирать урожай» и готовиться к дивестированию. К примеру, выпуск предохранительных клапанов реализует неконкурентоспособная СБЕ на малопривлекательном рынке средних размеров — первый претендент к началу уборки «урожая» и дивестированию. Менеджерам нужно, с учетом стратегии предприятия, прогнозировать ожидаемые позиции каждого СБЕ сроком 3-5 лет. Данный прогноз состоит из анализа цикла жизни каждого продукта, оценки предполагаемых стратегий конкурентов, а также новых технологий, общеэкономической ситуации и т. д.

Эффективный сокращенный вариант ситуационного анализа - SWOT-анализ, являющийся оценкой предприятием собственных внутренних слабых и сильных сторон, внешних угроз и возможностей.

Таблица SWOT обладает четырьмя графами, образованными 2 парами противопоставлений: внешние - внутренние факторы (строки); благоприятные - неблагоприятные факторы (столбцы) [15, 338].

Внутренние факторы могут дополнительно разделяться на ключевые компоненты: предлагаемая продукция и эффективность определенных функциональных сфер (сбыт либо НИР), оказывающих влияние на результат маркетинговой деятельности. Аналогично в SWOT-анализе часто детализируют и факторы внешней среды. Как и внутренние факторы, их делят на элементы, оказывающие влияние на маркетинговую деятельность - такие, как тенденции, которые наблюдаются в сфере технологий либо в потребительской среде.

1.3 Методы анализа внешней и внутренней среды предприятия

Анализ SWOT дает компании возможность выявления стратегических факторов, которые могут оказать существенное влияние на ее деятельность и создание стратегии маркетинга. Но не все факторы, которые устанавливают в процессе данного анализа, обладают одинаковым значением. Поэтому требуется определение факторов, которые оказывают на компанию решающее влияние, а потом - укрепление наиболее сильных сторон компании, исправление слабых сторон, использование возможностей, поиска путей обхода угроз, которые могут повлечь катастрофу. Это сложное дело. Соответственно, основная задача заключается не только в том, чтобы разработать SWOT-анализ, но и применить результаты данного анализа в определенных действиях, которые будут благоприятствовать росту и преуспеванию компании.

PEST-анализ является (макроэкономической) моделью оценки внешней среды к расчету фактора успешного воздействия организации. Зачастую применяют для того, чтобы понять потенциальный рынок с запланированным выходом на него с новым продуктом.

Для проведения PEST-анализа важно обладать перечнем ключевых внешних факторов, существенно влияющих на бизнес предприятия. В числе доступных источников данных для PEST-анализа - СМИ, Интернет.

Классически PEST-анализ затрагивает изучение только макросреды, которая состоит из довольно большого числа факторов, в связи с чем из общего их числа принято рассмотрение только четырех узловых направлений, наиболее существенно влияющих на деятельность предприятия: политической (P), экономической (E), социальной (или социокультурной) (S), технологической (T).

Исследование политических факторов в пределах PEST-анализа мотивировано тем, что власть осуществляет регулирование механизма обращения денег и других вопросов, связанных с получением прибыли и требуемых ресурсов.

SPACE (Strategic Position and Action Evaluation) – анализ: за основу методики положен анализ положения компании и условий её работы по 4 координатам, которые характеризуют непосредственное и макроокружение компании, а также её внутренний потенциал: отраслевая привлекательность, устойчивость экономической среды, конкурентное преимущество компании, а также её финансовое положение.

Оценку проводят, как правило, по 6-8 самым важным для организации параметрам по всем координатам методом экспертных оценок.

Стабильность среды характеризуется такими параметрами: множественностью протекающих технологических изменений во внешней среде, устойчивостью денежной единицы, стабильностью спроса, зрелостью рынка, уровнем ценовой конкуренции, общим уровнем конкуренции, ограничениями при входе на рынок, эластичностью спроса по цене [25, c. 65].

Соответственно, SPACE - анализ может применяться в целях первичной оценки позиции организации на рынке и установления качественных параметров стратегии, требующих последующего уточнения и применения иных методик анализа и прогнозирования.

SNW-анализ является усовершенствованным анализом слабых и сильных сторон. SNW - strength (сильная сторона), neutral (нейтральная сторона) и weakness (слабая сторона). SNW-анализ состоит в выявлении наиболее значимых данных о внутренней среде предприятия и их оценку по критерию «хорошо – нейтрально – плохо». В отличие от анализа слабых и сильных сторон SNW-анализ также подразумевает среднерыночное состояние (N).

1.4. Перспективы исследования внешней и внутренней среды

Управление портфелем сфер бизнеса в условиях неопределенности факторов внешней среды и нестабильности их в диверсифицированных организациях называется корпоративным стратегическим управлением.

Процесс выбора стратегии включает этапы выработки, доводки и изучения (оценки). Первый этап — создание стратегий, дающих возможность достижения поставленных целей. Тут важно создать как можно большее число альтернативных стратегий [8, - с. 158]. Второй этап — доработка стратегий до уровня соответствия целям развития предприятия во всем их разнообразии и формирование общей стратегии. Третий — анализ альтернатив в пределах общей выбранной стратегии компании и оценка по степени пригодности для того, чтобы достичь ее основных целей. На данном этапе общая стратегия наполняется определенным содержанием.

Современной концепцией стратегического планирования предусматривается при создании стратегии организации применение эффективного методического способа стратегической сегментации, также выделения стратегических зон хозяйствования (СЗХ). Объект этого анализа — СЗХ - отдельный сегмент внешнего окружения. Изначально создается набор СЗХ, затем отбирается достаточно узкий круг СЗХ, в противном случае решения по ним утратят полноту и осуществимость. Этот анализ дает возможность оценки перспектив, открывающихся в данной зоне любому конкуренту с позиции развития, нормы прибыли, стабильности, а также технологии, что дает возможность решить, каким образом организация собирается конкурировать в этой зоне с остальными компаниями. После выбора СЗХ компании требуется разработка соответствующей номенклатуры товаров, с которыми собирается выйти на рынок в этой сфере [19, - с. 42].

Выбор стратегии является центральным моментом стратегического планирования. Нередко компания выбирает стратегию из ряда возможных вариантов. Таким образом, если фирма стремится к увеличению своей доли на рынке, она способна добиться собственной цели несколькими путями – стратегическими направлениями развития.

Снижение цен на продукцию.

Продажа товара через большее число торговых представителей.

Предоставить рынку новую модель.

Через рекламу представление более привлекательного образа товара и т.д.

В число преимуществ стратегически ориентированных фирм включают:

1. До минимума сокращаются отрицательные последствия изменений, а также фактор «неопределенности будущего»;

2. Возможность учесть объективные (внутренние и внешние) факторы, формирующие изменения, а также сосредоточиться на исследовании этих факторов; формировать соответствующие информационные банки;

3. Возможность получить требуемую базу к принятию стратегических, а также тактических решений;

4. Упрощается работа по обеспечению долго- и краткосрочной прибыльности и эффективности;

5. Возможность сделать предприятие более управляемым, поскольку с наличием системы стратегических планов есть возможность сравнивать достигнутый результат с намеченными целями, уточненными в виде плановых заданий;

6. Возможность установления системы стимулирования для развития гибкости и приспособленности организации, а также отдельных ее подсистем к изменениям;

7. Обеспечить динамические изменения ускорением практических действий по осуществлению стратегических планов на базе соответствующей системы регулирования, анализа и контроля;